知识经济
什么是知识经济
知识经济（Knowledge Economy、Knowledge Based Economy）
知识经济并不是一个严格的经济学概念，它的缘起大约与新经济增长理论有关。在世界经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用的背景下，美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论。罗默把知识积累看作经济增长的一个内生的独立因素，认为知识可以提高投资效益，知识积累是现代经济增长的源泉。卢卡斯的新经济增长理论则将技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上。他认为，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。
这些研究，使人们对知识与经济的关系产生了全新的认识。1996年，世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》的报告。该报告将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。其中所述的知识，包括人类迄今为止所创造的一切知识，最重要的部分是科学技术、管理及行为科学知识。从某种角度来讲，这份报告是人类面向21世纪的发展宣言——人类的发展将更加倚重自己的知识和智能、知识经济将取代工业经济成为时代的主流。
一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。
知识经济的兴起将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响。在投资模式方面，信息、教育、通讯等知识密集型高科技产业的巨大产出和展现出的骤然增长的就业前景，将导致对无形资产的大规模投资。在产业结构方面，一方面，电子贸易、网络经济、在线经济等新型产业将大规模兴起；另一方面，农业等传统产业将越来越知识化；再者，产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新为前提，在变化的速度和跨度上将显现出跳跃式发展的特征。在增长方式方面，知识可以低成本地不断复制并实现报酬递增，使经济增长方式可能走出依赖资源的模式。这不仅使长期经济增长成为可能，还使经济活动都伴随着学习，教育溶于经济活动的所有环节；同时，知识更新的加快使终生学习成为必要，受教育和学习成为人一生中最重要的活动之一。
知识经济的定义及内涵
(1)“知识经济”(The Knowledge Economy)通俗地说就是“以知识为基础的经济”(The Knowledge-based Economy)。这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，即以物质为基础。
(2)知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识，积累到一定程度，以及知识在经济发展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。
如何来衡量这个“一定程度”?
当人类虽然有知识，但知识还相当贫乏，贫乏到需要80%的劳动力从事农业——解决人类的吃、穿问题——的时候，这个时代我们称之为农业经济时代；
随着科学技术的发展，当人类把80%的劳动力转向工业——解决人类的用、住、行等问题，也就是只需要20%的劳动力就可以解决人类的吃饭问题的时候，这个时候我们说人类进入了工业经济时代；
随着科学技术的进一步发展，当人类又把80%的劳动力转向以知识为中心的服务产业，也就是只需要20%的劳动力就足可以生产出人类所需要的工业和农业等物质产品的时候，人类便进入了知识经济时代。
可见，知识经济不仅仅是一个新兴的产业，而且是一个经济时代的标志。同时我们也看到，知识经济是工业经济高度发达时代的产物。
(3)知识经济又是新的信息革命导致知识共亨以高效率产生新知识时代的产物。
正如种植和养殖技术革命推动人类进入农业经济时代，蒸汽机和电气技术革命推动人类进入工业经济时代，信息技术革命推动人类进入知识经济时代。
新的信息革命——数字化、网络化、信息化——为人类信息共享，高效率地产生新的知识，或者说提高知识生产率，提供了坚实的技术条件，并最终推动人类社会进入知识经济时代。
知识经济与信息经济有着密切的联系，也有一定的区别。知识经济的基础是信息技术。 知识经济的关键是知识生产率，即创新能力。只有信息共享，并与人的认知能力——智能相结合，才能高效率地产生新的知识。所以，知识经济的概念，更突出人的大脑，人的智能。反过来，人的智能，只有在信息共享的条件下，才能有效地产生新的知识。所以，信息革命——数字化、网络化、信息化——为信息共享，高效率地产生新的知识，打下了坚实的技术基础。这就是说，信息革命，信息化，与知识经济有着密不可分的关系。甚至直到目前，在国际上，知识经济、信息经济、智能经济，往往还同时使用。
(4)在知识经济时代，不是不要“物质”，而是获得“物质”的方式发生了根本的变化。变得更容易、更方便、更便宜、更好。
发展知识经济，更不是轻视或削弱工业和农业经济。知识经济一方面是一个继工业、农业之后的新兴的主产业，而另一方面，反过来又深刻地影响着传统的工业和农业，促进工业和农业进一步现代化、知识化。
(5)知识经济的“知识”，是一个已经拓展的概念。它包括：
1)知识是什么的知识(Know-what)，是指关于事实方面的知识。
2)知识为什么的知识(Know-why)，是指原理和规律方面的知识。
3)知识怎么做的知识(Know-how)，是指操作的能力，包括技术、技能、技巧和诀窍，等等。
4)知识是谁的知识(Know-who)，是指对社会关系的认识，以便可能接触有关专家并有效地利用他们的知识，也就是关于管理的知识和能力。
知识经济的兴起
人类在其发展历程中，由于科学技术的推动带来了经济结构的重大变革。17世纪到18世纪的产业革命使经济结构由农业经济走向工业经济；20世纪70年代以来高科技的发展产生了托夫勒称的“后工业经济”。继而奈斯比特在《大趋势》中又称之为“信息经济”；直到1990年联合国一研究机构提出了“知识经济”的概念。1997年在加拿大多伦多举行了97全球知识经济大会。
传统的经济理论认为生产要素包括劳动力、土地、材料、能源和资本，而现代经济理论已把知识列为重要的生产要素，因为知识投资具有越来越高的回报率。
80年代初美国政府为解决经济滞胀问题和咄咄逼人的日本竞争困境，一方面采用高利率和大幅度赤字预算的政策促使日元升值，阻击日本商品出口，并诱使大量日资涌入美国购置房地产；同时从微软公司等计算机软件产业的迅速发展中受到启发，决定依靠工业界与高校的结合，实现知识与经济的结合，发展高知识含量并具有高回报率的经济来抗衡立于于制造也的日本经济。现在美国的信息产业已占国内总产值的十分之一，超过了汽车、建筑等重要传统产业的产值。比尔·盖茨任总裁的微软公司曾一度以每周4亿美元的幅度增加其次资产，并连续多年位居世界富豪榜首，它的年产值已超过美国三大汽车公司之和。美国正进一步以巨资注入信息基础设施的更新升级；日本正在急起直追，平均每年投资100亿美元以实现2010年前建成全国信息基础设施的目标；法国投资300~400亿美元以便在2015年每个家庭实现光纤联网。
自20世纪80年代以来，知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲，使得全球经济发生根本的变化，表现为：一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动；另一方面，以提高竞争力为目的的经济活动中，知识取向不断增强，产品与服务的知识含量不断提高。当今，经济增长比以往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态——知识经济，以其旺盛的生命力预示着：21世纪将是知识经济的时代。
知识经济的时代意义
人们在强调知识经济这一概念时，主要是区别于物质、资本在生产中起主导作用的物质经济和资本经济而言的。与依靠物资和资本等这样一些生产要素投入的经济增长相区别，现代经济的增长则越来越依赖于其中的知识含量的增长。知识在现代社会价值的创造中其功效已远远高于人、财、物这些传统的生产要素，成为所有创造价值要素中最基本的要素。因此知识经济的提法可以说正是针对知识在现代社会价值创造中的基础性作用而言的。但不能由此就认为知识经济仅仅是区别于所谓的物质经济或资本经济。
其一，人类经济时代的划分有自然经济、工业经济，但没有物质经济或资本经济的提法。
其二，一个经济时代的划分重要的不是生产什么而是用什么生产，这里包含一个重大的区别，即一定社会的主导生产工具及由此形成的产业，这显然不是物质经济或资本经济所能反映的。而知识经济不但从知识在生产中的核心作用表明自身的存在，更重要的是以信息产业为代表的主导经济增长的知识性产业已经形成。对此美国经济学家罗默提出，要求在计算经济增长时，必须把知识列入生产要素函数中。因此OECD定义知识经济即以知识为基础的经济，正是揭示了知识对现代经济增长的基础性作用，并准确地反映了知识经济的现实。所以，我们从经济时代的角度来认识知识经济，才能切实地反映社会财富创造形式的历史性变化和人类社会已进入一种崭新的生产方式这一伟大现实。知识经济是继自然经济、工业经济在人类财富创造形式上的崭新时代。我们称之为知识经济的，就必须使这种称谓有相应的经济学理论基础。这需要一个切入点，这个切入点显然不是目前报刊上所反映出的一些旨在映证知识经济的提法，而应是论证知识经济何以可能的理论基础，这才是问题的核心。
知识经济的标志和特征
(1)资源利用智力化
从资源配置来划分,人类社会经济的发展可以分为劳力资源经济、自然资源经济、智力资源经济。
知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的、尚待利用的自然资源。
(2)资产投入无形化
知识经济是以知识、信息等智力成果为基础构成的无形资产投入为主的经济，无形资产成为发展经济的主要资本，企业资产中无形资产所占的比例超过50％ 。无形资产的核心是知识产权。
(3)知识利用产业化
知识密集型的软产品，即利用知识、信息、智力开发的知识产品所载有的知识财富，将大大超过传统的技术创造的物质财富，成为创造社会物质财富的主要形式。
(4)高科技产业支柱化
高科技产业成为经济的支柱产业，但并不意味着传统产业彻底消失。
(5)经济发展可持续化
知识经济重视经济发展的环境效益和生态效益，因此采取的是可持续化的、从长远观点有利于人类的发展战略。
高新技术的发展，缩小了空间、时间的距离，为世界经济全球化创造物质条件。
全球经济的概念不仅指有形商品、资本的流通，更重要的是知识、信息的流通。
各国综合国力的竞争在很大程度上转化为人才、知识、信息的竞争，集中表现为知识产权的竞争。全球化的经济与知 权产权保护密切联为一体。
(7)企业发展虚拟化
知识经济时代，企业发展主要是靠关键技术、品牌和销售渠道，通过许可 、转让方式 ，把生产委托给关联企业或合作企业，充分利用已有的厂房、设备 职工来实现的。
这是指发达国家与发展中国家，发达地区与落后地区之间而言，是知识经济带来的负面效应之一。 这也是在知识经济 时代，必须掌握第一流知识和信息，占领经济制高点的重要性、紧迫性所在之处。
知识经济时代的特征
- 学历型社会到学习型社会
- 读书型社会到技能型社会
- 个人型社会到团队型社会
- 数量型社会到质量型社会
- 单一型社会到多样型社会
- 实体社会到虚拟社会
- 知识型社会到管理型社会
- 线性社会到知识网络社会
- 研究型社会到开发型社会
知识经济与成本探新
知识经济的来临，使会计所处的环境发生了很大的变化。会计理应突破传统的思维定势，以新的视野来关注知识经济条件下会计所面临的诸多问题，尤其是“成本”这一牵一发而动全身的主神经。因而，在知识经济新时代，需要对成本的思维方面作些新的探索。
知识经济时代的经济，将不再完全依赖物质资源和资金等要素来获得发展，而是主要依赖知识。“知识”成为支撑经济和经济增长的首要生产力要素，而“人才” 则是知识的具体载体。因此，我们应当集中归集、正确核算各类人才的投资成本，对人才资源的开发投资、运用与产出进行确认、计量、记录和报告。不仅应计量和计算人力资本的投入状况，而且应计量和计算人力资本的存量（积累）状况，树立将人力资源投资资本化的新观念。
资本是企业一切资源的起点，使用资本必然要有成本。企业占用资金通常有两个来源，即从债权人那里借来的债务资本和股东投入的股权资本。因此，我们不仅要对债务资本成本，而且要对股权资本成本进行确认、计量和报告。虽然股权资本成本受企业经营状况、股利政策、股票市场供求关系等诸多因素的影响，具有不确定性。但股权资本成本的确认是新世纪知识经济时代的一大发展趋势。
在知识经济时代，企业的资产正从有形化向无形化方向发展。为适应知识经济的发展，应注重对无形资产的确认、计量和报告，加强对无形资产的核算，其核算模式应有新的突破。在知识经济条件下，由知识创新和管理创新给企业带来价值的增加和获利能力的增强，将成为一种普遍现象。这种自创商誉的价值如不进行确认，将严重低估企业的价值，应对其予以确认并将其资本化。虽然商誉的存在未必一定有为创造它而发生各种成本，但它与生产产品一样需要投入。因此，不能忽略对自创商誉已知因素的投入价值即成本的研究。
环境问题是当今世界倍受关注的问题。企业在进行经营决策时，应充分考虑环境问题，协调经济发展与环境的关系。在知识经济时代，环境成本是指为管理企业活动对环境造成的影响而采取或被要求采取防治措施的成本，以及企业为达到的环境目标和要求所付出的其他成本。确认环境成本应在其首次得到识别的期间加以确认并将其资本化，包括：直接或间接改进和提高资产运作对环境的安全性的成本；减少或防止经营活动中造成环境污染的成本；保护环境的成本；其他由于安全或环境因素发生的成本等。
在知识经济时代，产品具有较高科技含量，更新换代速度快。要尽快使高新技术转化为生产力，并使之迅速产业化。而这一切的一切，都不能离开时间的节约和时间成本的降低。因此，我们要充分认识节约时间成本在知识经济新时代的重要性，对时间成本进行计量、记录、控制和管理，树立时间价值观。
CIO：知识经济的“催生婆”
CIO们的价值并不在于知道工具怎么用，而是在为企业的一个新体系建立一种机制，这种机制是完全以数据为原料，以复杂流程为组合的资源配置方式。
CIO，标准的说法是企业的首席信息官，通俗的说法是信息主管，实际的人群是信息部经理、信息中心主任以及在传统或者现代企业里面主要工作范畴与IT高度相关、纯IT任务占工作比例又相对比较少的人。定义似乎不怎么重要，但是这个人群已经日益凸现，渐渐成为耀眼的一族。
我也是这族中的一员，起先对CIO工作的认识和许多人是一致的，他们是以软件项目实施以及企业信息化可持续发展为主要使命的人群。随着工作的深入，发现情况不是那么简单，继而发现他们的使命还是比较复杂的，也是神圣的。
经济社会发展到今天，社会分工越来越细，诞生出这个族群，他们的劳动对象不是土地，不是物质产品，甚至也不属于精神产品，是叫做知识、信息的东西，他们的劳动工具不是锄头，不是机床，是叫计算机的东西，他们的生产方式超越了工业生产从手工生产→大量生产方式→JIT生产方式→精益生产方式→ 敏捷制造方式的过程，现在还不好全面透彻地定义这个方式到底是什么，只好用“新经济”下的生产方式来表达。
这个族群的影响正在加剧中，信息化工作开展有一段时间的企业领导发现，信息中心的有形资源量化起来非常方便，占总资产的份额并不是很大，但是在企业运营中的作用却越来越大，有时候网络系统暂时中断，整个公司的管理人员突然觉得无事可干，停上1～2天，那大家简直就会来“造反”。
这样的依赖不仅仅来自于许多工作进入系统之后，很多岗位的工作内容、工作载体发生的变化，还来自于企业资产积累方式的变化—一个企业四五年中积累的数据，是累计上万个人日的劳动所攒下的，不仅可以非常便利地追溯以前的工作，还可以在数据中挖出非常有价值的系列信息和情报，更实际地指导今后的工作。
当知识与信息成为企业工作的重要要素的时候，传统要素结构下的惯性还没有消除，甚至还有所增强—以前知识与信息的获取成本比较高，现在则是相对低廉,传统的工作岗位贡献率相对以前越来越多—从上个世纪九十年代开始的国内企业信息化正在上演这一幕。
信息化的效用在不同的企业里面由于领导者的认识差异而显著不同，它的本质作用掩隐在浮杂的IT表达方式下，IT一直以技术的身份处于需求的上游，与它的应有贡献相比，只是星星点点地以应用的方式流向现实的下游。
我们现在所见的企业信息化领域的尴尬就是上面的原因形成的，其中的当事人自然不能逃脱尴尬的“待遇”。就像资本主义在封建社会中开始萌芽的情况一样，信息化现在给人的最大的体验是工具的变化，而不是生产方式和生产对象的变化，许多CIO也甘于把自己作为工具的监护人。
事实上，CIO们的价值并不在于知道工具怎么用，而是在为企业的一个新体系建立一种机制，这种机制是完全以数据为原料，以复杂流程为组合的资源配置方式。前面说到传统要素的惯性，其实CIO也一直有技术的惯性。好在最近几年随着ERP等大型管理软件的市场拓展，企业开始真切认识到IT在管理中的效用。可惜在这两个惯性还没有完全消除的情况下，企业领导往往是一边在焦急，一边在等待。
资本作为重要的撬动资源的要素还在发挥着不可磨灭的作用，然而我们很清楚，知识作为一种颠覆性的资源要素的作用也在竭力显现，这个临界时间不会很远，大概就在10年、20年之后，这是没有什么疑问的。
我们经常谈CEO和CIO的关系，其实这是在传统产业框架之下的思维，要真的谈CIO，肯定不能在资本家控制的企业里面谈，而必须在“知本家”控制的企业里面谈。
知识作为重要的资源配置要素，它在产业中的运行规律和作用体现和资本有非常大的差异—本质上资本参与的交易往往是不好重复的，而知识参与的却可以重复，知识的秩序如果越来越好，它支配资源的效率也就越来越高，这就是信息化的最根本价值。
信息化把企业资源的信息成分（非物质、非能量）导入到系统中，同时也把人直接或者间接对资源的操作状态影射到系统中，这样企业就逐步建立了企业的另外一个世界—虚拟世界。同样，这里有个临界点，过了那个临界点，我们就可以实现“信息化带动工业化”。
同时我们也很清楚，对于这个不可逆转的趋势，谁响应得快，谁投入得多，投入得及时，谁就会获得经济的“时间转换器”，在未知的知识经济社会里面持续地获取超额利润。
当我们认识到CIO就是在封建社会管作坊的管家而不是管家政的管家的时候，我们就会很从容地面对这个族群，给他们以全新的使命。
不管这个族群自己对自己认识如何，他们都在做一件非常伟大的事情，就是正在转移企业巨额的资产，把现在可以统计的和不可以统计的企业资源逐步转移到服务器的硬盘中，或者像蚂蚁搬山，或者像大江川流，但是他们一直在勤勤恳恳地搬，有时候同一“物件”还要往复数次。
也不管其他人感觉如何，他们以一种“热脸贴着冷屁股”的态度在工作，他们的价值伴随着一个又一个的应用沉淀在同事们的工作中。企业信息系统投资越来越大，效用的隐性特征也越来越显著，最终价值的争议也越来越实际，关于“烧钱”的评价经常是越来越多。这就是CIO。
然而面对伟大的经济形态变革使命，CIO们还在锲而不舍。他们感受到工作的意义，以少有的热诚推进着。或许这种感受并不是非常的具体和前瞻，但是一如早期的革命者，并不考虑事业之外的东西。
他们就是知识经济的催生婆。
知识经济下的人力资本投资
进入二十一世纪以来，知识经济已经成为人类社会经济发展的源动力。随着人们对知识经济的认知，各种高新技术企业应运而生，这些企业对知识型人才的渴求达到空前的程度，许多企业不惜重金进行人力资本投资。即使那些技术含量较低的传统行业也投入到人才争夺战中来，他们往往为了一名企业高管而一掷千金。
我们知道，只要是投资就要有收益并伴随着风险。人力资本投资一样也不例外。那么，企业如何根据自身所处发展阶段和状态来进行人力资本投资呢？
企业在人力资源方面的投入已经逐渐成为企业支出的最大部分之一。目前来说，西方发达国家的平均人力资本占企业业务总收入的29%左右，就是在中国这样的发展中国家人力资本支出也已达到了26%以上。尽管企业为各种高管人才及一些技术研发人才付出了不蜚的人工成本，但企业家们仍旧为寻求此类人才而乐此不疲。原因何在？大概有以下几方面的考虑：
一、许多企业对于人力资源的观念已经发生了质的改变，完全抛弃过去人力成本观念，继而将人力资本投资理念运用到企业人力资源建设中。也就是说，企业在进行人力资源变革过程中，不仅仅考虑为获得人力资源而须支付的现值，而是将其带来的长期收益作为衡量人力资本支出的重要依据。因此，一些精明的企业决策者除了是资本运作高手，还是人力资本运作的高手。他们往往利用其手中雄厚的资本来换取超值的人力资本，从而为其实现更有效地市场竞争和扩展做人才储备。记得十年前，当企业还只是将重视人才停留在口头上时，宝洁公司就已从全国各名牌大学招收毕业生，并与其签订长期工作合同。当时，有人说宝洁利用其跨国公司的本钱来浪费中国最好的人才，可是，如今说这话的人可能正在为其当初的短视言行付出代价，而宝洁公司正在利用当初的大学生来疯狂拓展中国市场，迎接更加激烈的市场竞争。我们认为，无论当初宝洁的人才投资出于何种目的，至少对于今天的市场来说，其已开始向投资收取回报。
二、 随着企业家们对于知识认识的加深，对于知识创造价值更加深信不不疑。而能够将知识转化为价值的执行者就是人才，因此，疯狂挖人也就不为过了。这里面涉及到人力资本投资和风险问题。曾经有经济学家们这样计算人力资源比较成本：他们把人力资本投资收益率作为衡量企业人力资源政策优劣的标准。某企业坚持稳健的人力资源政策，管理者和技术骨干一直是从企业内部进行培养和选拔，企业因此而减少高工资成本200万元/年，但企业的经济效益一般；而另一家企业进行了全新的改革，企业从外边引进了数名年薪20万元以上的高管和科技人员，企业无论在产品研发和管理体制上都取得了极大地进步，企业经济效益自然是节节高升。经计算，两家公司的人力资本投资收益率简直不可同日而语。
三、 人力资本投资对于企业文化等无形资产的形成起到推波助澜的作用。某民营企业经过三年来的快速发展，已经成为该领域的佼佼者，但这却丝毫不能让企业的老板快乐起来。原因是企业因为靠着一股子猛劲发展起来，由于企业的发展壮大，起初一起创业的员工心态也发生了变化，在企业内部大家分立山头，形成若干个小利益团体，不能形成以现代企业文化为核心的企业团队。这种局面的出现已经开始影响公司业绩，公司下半年的业务收入呈明显下降状态，如再不进行人力资源改革，将会把大家经过千辛万苦创造的基业毁于一旦。经过慎重考虑，企业从两方面着手解决问题：一是请企业文化专家深入公司内部进行培训指导，加强广大员工对企业文化的理解，同时催生先进企业文化的形成；二是从外面高薪聘请管理专家入主企业管理层，加强企业管理水平的同时，提升企业文化内涵的包容性和科学性。终于，新的一年刚刚到来，企业像沐着春雨的小草一样，继续茁壮地成长。
我们认为，通过对上述一些问题的阐述，不难理解各种企业对人力资源趋之若鹜，表面上看似不计成本，实际上是精明的企业家们在做着高回报的投资。
当企业家们认识到人力资本投资的重要性后，就开始修正企业的人力资源战略。这种战略的修正将为企业寻求人力资本投资的最高收益率创造条件。这里我们只能说是创造条件，而面对复杂的市场环境，真正实现人力资源的较高投资收益率，必须要制定正确的人力资源战略和可操作性强的人力资源策略。
由于人力资源投资收益的综合性强，它的实现要求通过多方配合，企业组织团队整体作战，才能真正实现其收益，并通过相应的考核体系来测评新近投资的人力资源所产生的实际收益；或通过对整体收益的期间比较，来确定人力资源投资的具体回报。
一、在计算人力资本投资收益率时，不能将员工分成若干个团体进行细化，来分别计算各个团体的单独收益率，这是错误的做法。这种做法无法切实实现企业人力资源投资宗旨，不能实现核心凝聚力的形成，也不符合客观性原则。我们常用的一种方法是综合绩效增长率法。其主要是通过计算部门绩效分数，按照其所在整体团队综合绩效所占权数，来进行分期计算整体团队综合绩效增长率，然后利用新增人力资源投资回报期与企业原人力资源回报期进行科学比较，计算企业新增人力资源投资综合绩效增长率。以此来判断企业新增人力资源投资收益情况。这种投资收益率的计算是建立在长期持续经营基础之上的，任何追求短期物质利益基础上的收益率计算都是不客观不公正的。
二、 虽说人力资本投资具有回报率，但切不可进行盲目投资或大量投资。我们知道，企业管理特别是人力资源管理有时追求的是一种高效运转的平衡，这种平衡的建立将为企业的发展和业绩提升创造基础。我们知道企业的发展是有其规律可循的，企业只有发展到一定的历史阶段，才能够接受和吸纳相关类型人才。同时，也要考虑人才需求的数量。企业的发展需要不同类型的人才，无论企业发展到何种阶段，对人才的需求都是多层次的，而不能是统一高标准、高要求、高知识。因此，企业在进行人力资源投资时，切记不要浪费人才，事实上，浪费人才也就是企业浪费成本。因此，有经济学家正在考虑通过计算企业人才组合系数，来规范企业用人标准。由于这种方法不是特别成熟，现暂时不在此进行介绍。
三、另外，在考虑人力资本投资收益率时，也要从客观上考虑一下企业员工的工作经验和技术专业经验。许多企业正是忽略了员工的经验，尤其是技术经验，而使企业在进行人力资本投资时发生较大人员变动，致使新进高管人员的先进管理思想无法实施，先进技术无法得到利用，反而造成包括人力资源在内的企业资源的浪费，甚至会导致企业经营业绩的倒退。这种现象经常出现在迅速成长型企业，如高新技术企业、民营企业。
事实上，寻求人力资本投资的最大收益率，并不是简单地人才招聘和引进，企业有效地人力资源战略和策略也尤为重要。可以说，系统的人力资源管理是实现企业人力资本投资的基础。
做好人力资本投资必须要有明确的目的性，同时要清楚了解企业自身人力资源的特点和不足，针对企业的发展特点制定详尽的人力资源整合方案，从而有效提高人力资源使用效率。包括绩效考核、员工发展计划、员工培训计划、企业文化及团队凝聚力等方面内容。
一、做好绩效考核工作是企业内部部门与员工之间展开有效合作的基本监控措施。我们知道，企业要想取得良好的业绩，必须要通过员工切实有效地投入工作来实现。现代企业管理要求广大员工形成高效运转的团队，拥有核心凝聚力，才能够发挥整体作战能力，对于企业的发展形成强大推动力，实现企业发展的目的。鉴于这些要求，企业一是要通过加强思想教育，提高员工对企业文化的认同，发扬企业精神，达到努力工作的目的；另一方面，企业也要对员工进行有效地绩效考核，通过绩效考核来正确评价员工的工作业绩，分析企业管理流程中出现的问题，然后做出相应的员工激励机制和企业管理改进方案。
二、结合企业业务特点，通过对员工的业绩评价系统，掌握员工基本档案资料，对员工进行职业发展趋势分析，为员工制定切实可行的《员工发展计划书》。这是企业人力资本投资整合的关键。只有深入了解企业人力资源情况，才能有效确定人力资本投资方向，并对企业人力资源结构进行有机地搭配，使企业人力资源组合发生“化学反应”，发挥更大的作用，从而提高人力资本投资的收益率。
三、通常，我们会发现一部分员工非常努力地工作，却无法达到要求，不能很好地取得绩效考核成绩。这就是人力资本投资整合的又一项重要内容。当我们为员工制定了合适的〈员工发展计划书〉后，就要结合企业实际情况，制定并落实员工的培训计划。培训计划的执行会极大地推动人力资本投资整合的速度，有效地解决基本素质和技能层面问题的解决。
四、 人力资本投资整合工具的使用将极大地推动企业文化建设，尤其对企业执行文化的改进将是具有革命性的。企业执行文化的形成又不同程度地促进了企业精神层面文化的发展，从而加速企业核心凝聚力的形成。
企业通过职业经理人的操作，将人力资本投资进行整合，最终对规避和减少人力资本投资风险发挥了重要作用。
知识经济对企业财务管理目标的挑战
知识经济是一个广受关注的话题。国外有学者认为知识经济的首要因素是管理,知识经济时代是一个重视管理的时代。企业管理同现代企业联系尤其密切,财务管理是企业管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标,取决于企业的总目标。企业管理的目标可以概括为生存、发展和获利。企业这个目标要求财务管理完成筹措资金,并有效地投放和使用资金的任务,企业的成功与否很大程度上取决于财务政策,特别是正确的财务管理目标的制定。
欲知知识经济时代财务管理目标,首先应了解工业经济时代企业财务管理目标。在工业经济时代,物质资本是企业最重要的资本,股东拥有对企业的所有权,并承担着企业经营失败的主要风险。企业的债权人通过对企业定期收取利息并分期或一次性收取本金的方式收回他们对企业的投资,劳动者通过领取工资的形式获取劳动力消耗的补偿,普通股股东的收益要视企业的经营状况而定,波动大,风险高,无获取固定收入的权利(优先股股东的收益是固定的)。随着工业经济进一步发展,和现代企业制度的逐步建立,所有权和经营权的分离已成为现代企业的基本特征;股东拥有对企业的所有权,由于所有权和经营权的分离,股东一般不直接参与企业的生产经营管理活动,作为风险的补偿,股东以其出资额为限对企业债务承担有限责任,企业以其可支配的全部法人财产对其债务承担责任,股东拥有对企业的所有权和剩余财产的求偿权。企业的经营者作为代理方接受股东委托,获得了对企业法人财产的经营管理权,并对委托方股东负责,为股东的利益而工作。经营者为履行受托经营责任,努力完成资产保值增值的职责,力求使企业的市场价值达到最大化,以增加股东的财富。因此,工业经济时代企业财务管理的目标应是使企业的市场价值达到最大化, 从而使股东的财富最大化,显然,企业市场价值的最大化与股东财富的最大化是一致的。所以说,工业经济时代企业市场价值或股东财富的最大化是这个经济时代企业管理目标的惟一内涵。
比起以其它标准如利润的最大化作为企业理财目标来说,以企业的市场价值最大化作为理财目标,的确是前进了一大步。这一目标可克服经营者为追求短期利润而产生的短视行为;而且,由于企业市场价值是充分考虑到时间、风险、收益等因素对企业未来净现金流入量的影响而对企业所做出的综合评价,因而可克服避开时间、风险等因素不谈而单纯考虑利润最大化的不科学行为,另一方面,它还具有易于计量的优点,企业的市场价值可用债权资本的市场价值与股权资本的市场价值之和来表示,可操作性强。
普遍认为,所谓的知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济,是知识的创新、开发、传播和运用,是人类社会发展到一定阶段的实际表现。知识活动有别于工业经济,在于前者更强调智力资源在企业生产经营中的首要地位,而工业经济时代所强调的稀缺的自然资源则成了次要地位。因而,智力资源将是知识经济时代企业的一种首要资源,是关系到企业兴衰成败的关键要素。智力资源的载体是人,只有依靠人才,企业才能在竞争中立于不败之地。从根本上讲,知识经济时代就是一个“以人为本”的时代,企业正面临着由以物质资本的投入占主导地位的工业经济时代特征向以知识资本的投入占主导地位的知识经济时代特征的转变。
知识经济的到来对企业财务管理产生着重大影响。首先,对企业财务管理的模式产生巨大的冲击,在工业经济时代,企业财务管理以“收益-风险-成本”为其模式, 而在知识经济时代企业拥有资金资源和人力资源,且人力资源成为企业的重要资源,企业无形资产远大于有形资产,企业一旦破产,股东的利益将受巨大损失,所以企业财务管理的模式必须坚持以生存为导向;其次,知识经济是一个“以人为本”的时代,所以管理观念上必须坚持把“以人为本”放在首位,坚持以人为本,目的就是发挥人的主观能动性,尽最大可能释放人类的创新能力,以确保企业的竞争优势。其三,由于以人为本,人力资本是企业的重要资本,人力资本筹措与使用恰当与否,关系到企业的生死存亡,因此,知识经济时代中,企业的筹、投资的内涵中应包括筹“知”、投“知”。其四,企业在追求自身利益的同时,必须兼顾其他主体的利益。
知识经济的到来对企业财务管理的目标产生着巨大的影响和冲击,所以知识经济时代企业财务管理的目标应作相应的调整,以适应时代的变化。企业财务管理的目标应包括经营目标和社会目标,通过财务管理活动实现这两大目标的最大化;财务管理的目标还应考虑其他相关主体的利益,并致力于履行社会责任。笔者认为,由于知识经济对企业财务管理产生的重要影响,使得知识经济时代企业财务管理的目标与工业经济时代有相一致的地方,其主要目标仍是“企业市场价值的最大化”,但其内涵范围应作调整,必须包括股东财富的最大化、员工财富最大化及其他相关集团利益最大化。只有确立这些新的目标,才能保证企业在财务管理新变化的过程中立于不败之地。
(1)目标之一———企业市场价值的最大化
企业市场价值的最大化仍然作为知识经济时代企业财务管理的首要目标。首先,企业是一个法人实体,允许她存在的理由是她为社会创造了财富,能为债权人、股东带来投资收入,能为员工提供工资收入,能满足消费者的消费需求,能消费供应商的商品,构成了一条从筹资→生产→销售→利润分配的完整的价值链, 这条价值链不管是工业经济时代还是知识经济时代都是适用的。理财的目标是要使得这条价值链的整体价值的最大化,而最能反映这条价值链的整体价值是企业的市场价值,因此,使得企业市场价值的最大化理所当然成了企业理财的最重要目标。其次,坚持这样的理财目标,还有利于把企业理财活动与其所处环境结合起来,能把股东追求个体利益与整个社会财富、社会效益联系起来,以利于实现全社会资源的有效配置,促进社会财富的最大化。
如前所述,在工业经济时代,物质资本是企业占主导地位的一种资本,在现代企业制度的作用下,股东拥有对企业的所有权,企业市场价值的最大化与股东财富的最大化是一致的。而知识经济时代是一个讲究以人为本的时代,知识经济的核心和动力是创新,企业必须依靠员工富有创新性的劳动,才能获得生存与发展。员工的劳动已不再是工业经济社会中的那样以简单可重复的劳动为主,而是以不断超越自我的不可重复劳动为主,是企业未来超额经济利润的直接来源,因此,企业的员工是企业一切财富的源泉,是企业的不可或缺的宝贵资源,企业财务管理目标的内涵中理所当然不能把员工的利益排斥在外。只有这样,才能充分发挥激励机制的作用,真正贯彻以人为本的原则,使企业价值达到最大化。从分配关系来看,知识经济时代的企业应改变旧的分配模式,使企业的人力资本即知识资本的所有者成为企业税后利润分配的参与者。劳动者所发挥智力资源的数量和质量,关系到企业的生死存亡,物质资本的所有者和知识资本的所有者理应成为企业利润的共同受益者,只有这样才能做到公平合理,促进企业长期稳定发展,这一点已为世人所认识。在过去传统的分配模式下,劳动者仅通过领取工资获取劳动力耗费的补偿,维持劳动力再生产的需要,并不参与企业税后利润的分配,这势必影响劳动者工作的积极性、主动性和创造性,甚至危及企业的生存与发展,最终无法实现企业市场价值的最大化, 反过来使物质资本的所有者的利益蒙受损失,若是企业因此而破产,更是造成资源的极大浪费现象。因此,改变旧的分配模式,使企业的物质资本的所有者和知识资本的所有者共同成为企业税后利润的受益者,公平地分享企业税后利润乃是大势所趋。任何一方的利益受损失,都不利于企业市场价值的最大化的实现,造成资源浪费现象。所以,在企业财务管理的目标———企业市场价值的最大化的内涵中,除了股东财富的最大化外,还应包括员工财富的最大化。
(3)目标之三———其它各相关集团的利益最大化
财务管理目标之三———其它各相关集团的利益最大化。与企业关系密切的集团如债权人、客户、供应商、社会公众、潜在的投资者、政府、战略伙伴,满足这些集团的利益需要,是企业生产财务管理目标的组成部分。这一目标是以成本-效益为指导原则,其目的是为了维护良好的声誉,或是为了获得营业许可证等,最终为了取得高于投入的回报。如,企业生产的产品价廉物美,在客观上满足了消费者的需要,在主观上只是为了换取消费者口袋中的钞票;企业举债经营,在客观上为债权人带来了投资收入,在主观上只是为了赚取资产投资回报率与债务利息率之间的差额;企业承担环保责任,是法律、行政法规所要求的,其目的是为了取得营业许可证;企业支持社区的文化教育和福利事业以及赞助社区的慈善事业,是在企业力所能及的条件下,在客观上为社区的居民做好事,在主观上是为了树立企业的良好社会形象,起到广告宣传的效应,以增加企业的销售额,最终受益的还是企业;与战略伙伴友好合作有利于企业的稳定的发展,所有这些最终都是为了有利于企业财富的最大化。凡此说明,满足其它各相关集团的利益需要,是企业财务管理的目标之一。满足其他相关集团的利益需要,与满足企业、员工财富最大化理财目标是一致的,但也有一定的区别:满足前者各相关集团的利益需要是有限度的,是以成本-效益为指导原则的,其根本目的是为了获取某种意义上的回报;满足后者各利益集团的利益需要是无止境的,是企业生存发展的根本。企业是由股东投入物质资本、员工投入知识资本而获得生存发展的,企业若不能满足股东、员工的利益要求,是迟早要被终止的。同时,满足其它相关集团的利益需要是从属于企业、员工财富最大化的目标,理应作为理财目标的内涵的一部分。
(4)影响企业财务管理目标的其他因素除企业自身经营决策外,国家的法律政策的变化、自然条件、国内外市场环境的变化等因素,都可能对企业财务管理目标产生影响。如:国家税收优惠政策的变化使得企业原来可以享受的优惠可能失去,并使得企业原来的财务管理目标产生新变化,等等。
理财目标的内涵中两个最重要的目标,即:物质资本所有者股东和知识资本的所有者员工这两大集团的财富最大化。它从某个方面反映了股东与员工的关系。作为物质资本所有者的股东与作为知识资本所有者的员工虽都是资本的所有者,但他们的地位是不同的,他们之间的关系是委托—代理关系,之所以让员工有权参与企业税后利润的分配,是为了充分发挥激励机制的作用,减少代理成本,促进员工充分发挥他们富有创新性的劳动,以增加企业的市场价值。如果员工不持有公司的股份而参与企业利润的分配,这种分配关系是建立在一系列契约协议的基础之上的,协议是有期限的,超过期限,分配关系则不复存在。因此,从一般意义上讲,作为知识资本所有者的员工是不能作为企业的所有者来看待的,而且将来法律也不大可能规定企业的员工是企业的所有者。现代企业的所有者将仍是股东,否则,就会让股东承受太大的风险;员工享有过多的权利,不利于经济的健康正常发展。
由于员工和股东的地位不同,尽管他们分别是知识资本和物质资本的所有者,但他们分享利润的份额是不一样的,那么比例应为多少才能作到公平合理,能充分发挥激励机制的作用,实现企业市场价值最大化的理财目标呢?本文以股份有限公司(其他类型的企业可以以此类推)为例进行讨论:假设企业为实现财富最大,将企业的利益分配划分为100 个单位,企业为激励员工,将其中的Ｑ单位赠给员工,此时给员工带来ＴＣ的收益,ＴＣ为Ｑ的函数Ｃ(Ｑ),也即企业的收益减少了ＴＣ=Ｃ(Ｑ),对企业来讲这就属于一种成本。同时员工受到激励后,工作更加努力,为企业创造比正常情况下更多的财富,多出的部分表示为ＴＲ=Ｒ(Ｑ),企业得到最终的财富为ЛЛ= ＴＲ-ＴＣ=Ｒ(Ｑ)-Ｃ(Ｑ)显然Л>=0,若Л<0企业股东不会接受。Ｑ到底应该是多少,才有利于实现企业、员工利益最大化,应用边际分析原理即可得出:ｄЛ/ｄＱ=Ｒ’(Ｑ)-Ｃ’(Ｑ)…………………(1)令(1)式=0,即:∵ＭＲ=Ｒ’(Ｑ)ＭＣ=Ｃ’(Ｑ)∴ＭＲ=ＭＣ解出Ｑ= Ｑｏ时,使得企业实现了财富最大化,对员工来讲,也得到了企业所能给予最大利益。为什么说企业会选择让出Ｑｏ(ＭＲ=ＭＣ)分配单位的利益给员工?如果企业处于ＭＲ>ＭＣ,那么就意味着,企业每多让一个利益分配单位给员工,员工为企业所创造的财富多于这一单位给企业带来的损失,也就说此时企业在这一利益单位上仍有利可图,因而企业必然会把这一分配单位让出来,以便激励员工更加努力工作,进一步为企业实现财富最大化的目标。反之,如果ＭＲ< ＭＣ,表明企业多让一个利益分配单位给员工,员工为企业多创造的财富少,这时就这一利益分配单位来讲,企业是吃亏的,因此企业不会出让这一利益分配单位。也就是说,在ＭＲ<ＭＣ时,企业会减少出让利益分配单位给员工,以使企业财富最大化。因此,无论是ＭＲ>ＭＣ,或ＭＲ<ＭＣ,企业都会试图改变分配单位的出让,以便使企业财富最大化,只有ＭＲ=ＭＣ时,企业才不会调整分配单位的出让,即按ＭＲ=ＭＣ确定企业及员工财富最大化的原则。
企业财富最大化与其他相关集团利益最大化抉择可以参照企业财富最大化与员工财富最大化的抉择分析。总之,知识经济时代企业财务管理目标已从工业经济时代单一化走向多元化,合理确定企业财务管理目标,考虑多方利益,才能做到更有理性,才能确保企业、员工、社会其他相关集团利益的最大化。
面向知识经济的企业管理
工业经济向知识经济的转变是当今世界经济发展的主流，特别是滚滚而来的信息化浪潮正在以巨大的力量改变着人类社会。在这股浪潮的推动下，国际上不断出现新的管理经验和管理理论，反映了知识经济时代企业管理的发展趋势和新特点。我们要积极主动地迎接知识经济的挑战，及时革新原有的管理思想和调整管理方式，以适应知识经济发展的要求。
企业重建运动是从研究传统分工开始，针对过细的专业分工中将管理重点放在单个作业效率的提高，而忽视整体业务流程功效的问题，从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期彻底抛弃原有的作业流程，针对顾客需求，再造一个或几个新的业务流程，使品质、效率、成本、服务等经营目标获得惊人的改善。
由于信息网络覆盖了企业内部各个部门、各个岗位，大大节省了指令、报表、数据等在不同职能部门和作业流程之间的流转与延误，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使专业分工所产生的金字塔组织逐渐转变为扁平式的团队组织，经理人员主要由监督与控制转变为指导与激励，每个职工能够在自己的岗位上了解全局、关心全局。企业重建是一项智慧、科技与艺术的结晶，它透过创新流程来革新企业，更能适应以顾客为主导、竞争激烈、变化快速为特征的现代企业经营环境。
在知识经济时代，顾客的消费需求日趋个性化。为此，企业必须自觉地以满足顾客需求为指导，与组织机构，产品和服务、激励和奖惩制度等紧密结合起来，采用顾客管理系统实现消费者与决策者、生产者的联系。这个系统主要包括：
(l)顾客意见征询系统；
(3)顾客沟通系统；
(4)顾客满意度评价系统。
知识经济发展所导致的企业之间的竞争，归根到底是知识的生产、占有和利用的竞争。
要提高竞争力，企业必须提高获取知识与应用知识的能力，而研究与开发是获得这种能力的基本途径，它左右着企业的命运。所以，管理者必须把目光投向国际信息网络所创造出来的信息市场，进行信息的收集、综合、提练、创新并形成自己的独特优势。在此基础上，坚持不懈地进行科技和新产品的研究与开发，加大研究与开发的投资，加快技术和产品创新的步伐，通过研究与开发，把企业已有的知识资源转化为现实的生产力，同时又生产出新的知识资源，进一步促进研究与开发。这是无数优秀企业的成功之道，是企业活力的源泉，也是企业品位高低的重要标志。美国的微软公司是这样，中国的北大方正也是这样。
知识经济是世界经济一体化条件下的经济。企业管理者必须面向全球，积极参与国际分工与协作，依据不同国家或地区的经济、技术发展水平和优势，不同利税水平和金融风险开发与配置资源，实现跨国经营；利用国际信息网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度；充分利用自己的智力资源，按照比较优势原则，“有所为有所不为”，力争在世界大市场中占有一席之地，成为世界经济一体化中被人承认、受到重视的一员。
知识价值是由包含在产品和服务中的知识含量(或智力密集程度)决定的。知识能大大增多产品和服务的价值，经济增长的贡献率主要来自知识价值。企业除了物质资本以外，还有比物质资本更重要的知识(或智力)资本，掌握这类知识资本的智力型劳动者的产出增加，除得到更多的报酬外，还应当分享企业的经营成果，把知识作为收入分配的重要因素。管理者有了这样的认识，才能善于调动和利用企业的智力资源，把“知识就是力量”变为现实。
六、知识主管：功能广泛的新职位
美国的“高速信息公路”行动计划使美国经济驶入了知识经济的快车道：我国的“863计划”使我国经济紧跟着知识经济发展的步伐，这是宏观经济决策与管知识化的典型例证。同样，随着知识经济的发展，企业也“需要一位善于思考的人把人力资源的不同方 面、信息技术乃至战略等协调统一起来”。于是，发达国家的不少公司中出现了一批新式高级经理，他们的头衔为“知识主管”、“学习主管”、“智力资本主管”等等，其职能是“创造、使用、保存并转让知识”，包括科技研究与开发，职工教育、技能训练、市场分析等几乎所有的工作，一句话，就是从事知识经营。
知识主管及知识经营的产生是企业管理发展史上的一次具有深刻意义的变革。长期以来，许多企业把眼光仅仅盯在生产设备和经营利润上，忽视人才、知识等无形资产的投入。知识经营降为一种全新的经营形态，第一次使企业有可能隆脱物质资本或自然资源有限的制约，利用知识主产和消费的可持续性，获得真正的可持续发展。
里约热内卢世界环境与发展大会之后，走可待续发展之路已成为世界各国政府和人民的共裁，人们的价值观念、生产方式与消费方式都发生了重大变化，出现了崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚。
知识经济已经把有益于环境的高新技术和产品，即环保产业和“绿色产品”，列为自己的产业领域。可以肯定地讲，环保产业和“绿色产品”将成为企业竞争的重要内容，绿色营销将是国际市场营销的重点。对此，各发达国家都非常重视，赔其为‘潮阳工业”和最有希望的“输出产业”，给；保护和扶持。目前，绿色管理的思想已开始变成广泛的实践，绿色将是企业向社会举起的旗帜如果因生产经营活动而危害环境，这样的企业必定为社会所淘汰。
企业文化是管理活动与不同民族、不同区域的文化相结合所形成的管理哲学和管理风格。自历年代提出企业文化管理理论以来，更加强调“以人为中心”的管理。但是，不同的国家在对人的理解上却有很大的差别，有的主要是指单个的人，因此，在管理工作中，管理者把激励的理论和方法重点是分散运用到单个对象上；有的主要是指集体的人，因此，在管理工作中，强调“人和”效应、团队精神、追求整体优势。在管理方法上，有的注重制度和纪律的强制；有的重视共同意识的形成和在其感受下的自觉行动。
在管理的目的性上，有的是利用人，追求功利；有的是为了人，实现人的价值。如此等等，各有其合理性，体现了不同的企业文化内涵，但是随着人自身的全面发展和经济全球化的进展，在企业管理文化上相互借鉴、取长补短、相互融合，形成更具综合性的管理内容和艺术技巧，则是必然的趋势。
总之，上述企业管理的发展趋势和特点表明，知识经济时代的管理是知识化的管理，管理者必须具有较高的科学素养，广阔的价值判断视野，才能顺应时代潮流，抓住机遇，发展自己。
从知识经济观点谈管理
（许士军教授为台湾著名的管理大师，台湾元智大学远东管理讲座教授，台湾管理科学学会理事长。由于许教授生活在台湾，下文中部分用语及观念与大陆不同，请读者注意判断。）
一、
都是「管理」这一名词闯的祸－－必先正名也乎！
「管理」，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，似乎都获得社会、实务界和学界的重视；认为经由管理所增进的绩效，对于一国经济发展或企业经营，甚至非营利组织的运作，都有重大裨益。在这潮流下，管理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的研究以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读。
然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发现「管理」被认为是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为。所谓：以「服务」代替「管理」这种论调，在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜。似乎在这种场合，管理的涵义和上面所说的相较，完全是两回事。不幸的是，后面这种对于「管理」的错觉似乎是更为普遍而深入人心，以至于造成一种心理，使得谈起「管理」无法理直气壮。
问题应该是在于当初人们将英文所称的「management」或「managing」译为「管理」所造成的结果。以中文而言「管」和「理」，以及并为「管理」这一名词，巳有其约定俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布，身不由己。如果管理所描述的真是这种角色和相对关系，其遭人们厌恶并主张扬弃，乃是极其自然而合理的事。
事实上，对于「管理」有些认识的人都知道，它绝无以上所认为的那种负面意义。「管理」所追求的，乃是有效达成－－机构的使命和任务－－包括「利润」，也包括「服务」在内。尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工作者之自动自发，自主创造，一个「管理者」必须尊重并支持这种情况，绝非前此所指称的那种负面的管理。
当然，今天我们无意改变「管理」这一译名，但是如何恢复它原有的和正面的意义，应该是一件「正名」的大事。
「分工」是价值创造的来源吗？
对于管理，人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此即认为管理之所以能够提高效率，乃来自所谓「分工」的原理。这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富论，同样又经过科学管理之父泰勒的阐扬，其深入人心可说是其来有自。何况，分工－－此即将一件事拆成若干不同单元，各由不同的人担任－－还可兼顾「防弊」与「保密」的作用。因此，在某种意义上，应用管理观念做一件事，几乎就等于说先将这件事分工来做一样的意义。
诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学管理精神确有利于找到所谓「最佳的」工作程序，让实际工作者可以按部就班地做，还可以获得协调一致的效果，在工业社会生产或操作系统下，分工乃是让工作者配合机器的作业程序，成为其中的一部份或配角，让机器效能得以充分发挥。
然而，令人关切的是，进入知识经济时代以后，人将显著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的发展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作。这种工作愈来愈多自管理工作转移到工程和信息技术领域，换言之，他们巳自「不可程序化」领域转移到「可程序化」领域，因而不再是「管理」的重心。
但是这并不代表今后属于管理的工作缩减或变为不重要。而是说，由于今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠创新和创业的能力，使得管理的重心和对象转移到如何培育和激发这种创新和创业的能力上。问题在于这种能力是「不可程序化」的，无法分解为单纯和标准化的单元；他们既不是重复性的，也没有方法事先找到最佳方法可用以规定工作者必须遵守照做。这时，在本质上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；对于所谓知识工作者或内部创业者只要给他们以方向的指引，提供有利的环境和激励，并给予支持和资源条件，让他们或一个团队自己全盘负责成果。至于怎么做，乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照当年科学管理所要求者，将他的工作事先分工，并规定他们照一定的工作方法去做，则要想获得良好的绩效，可说是缘木求鱼。因此在知识经济下，所称管理的分工原则在许多状况下是必须予扬弃的。
规划是「谋定而后动吗」？
自古以来，人们就熟知「凡事预则立，不预则废」的道理；所谓「预」，即事先经过一番周详之思虑与规划。同时，古人亦诫知「谋定而后动」的重要性，此亦即：有了计画再采取行动，以减少差误。凡此，都和管理理论所强调的「规划」相吻合；尤其和所谓的「策略规划」在精神上有相互贯通之妙。
事实上，在上述道理的背后，似乎存在有几点假定：第一、未来是可预知的，因而一机构可根据预知之状况有所准备；第二、规划和行动是可以分开做的。因此，先有计画，然后才采取行动；第三、预测和规划是由专业幕僚或专家－－而非负行动或业务责任者－－所担任。在实务中，组织中一般都设有「企划」或「规划」部门，就是属于上述幕僚或专家性质的单位。
然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战。我们从杜拉克所声称的「不连续时代」到葛洛夫(Andy Grove)提出的「十倍速时代」；再从奈斯比(John Naisbitt)所形容的「全球吊诡」到韩第(Charles Handy)所强调的「非理性时代」，这些杰出的学者和未来学家所共同强调的，就是这个世界巳非往昔那种可以「鉴往而知来」的状况。企业对于未来的规划，基于所谓「策略意图」（strategic intent）之成份远大于「事先规划」的成份。
换言之，今后企业对于未来的因应，并不可能事先充分掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性。换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之灵活反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。事实上，在知识经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态；在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心。企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时拥有监视及反应之能力。由于这种自主团队兼具规划与行动的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统那种「谋定而后动」的讲法，在知识经济中是必须予以调整与改变的。
所谓「组织」，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的「结构追随策略」，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。在另一方面，组织又可影响－－甚至决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。
以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。
然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自「规模」与「效率」之成份，但是这一部分巳非「管理」的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由「创新」。这种创新，乃建立在「非重复性之知识应用」，「灵敏的巿场反应」与「独立自主的资源调配」等机制之上。在这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的水平式组织、网络式组织，尤其近来获日益增多的企业所采用「团队型」组织，都可反映这种趋势。
相形之下，传统组织中的众多的「管理」工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是「制造」出许多工作来，而与企业存亡相关的「价值创造」不但无关，反而是有害的。
在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。然后这一组织再经由「命令与控制」（command and control）予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作：目标管理（Management by Objective, MBO）纳入了「参与管理」（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。
随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模式失去其效用。首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌握的核心能力上。这时，往往由于一个企业无法拥有所需要的所有的核心能力，或是由于争取时间，或是希望对于全球市场有较大涵盖能力，在这些原因下，因而采取了策略联盟的做法。在这情况下，联盟伙伴之间就不适用「命令与控制」模式。
再者，在于知识经济中，一个组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，或是说，经由知识工作者之努力与贡献。然而对于这种知识工作者，公司可以给予他们以任务，但是有关如何达成这种任务，甚至什么是任务的具体表现，一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施。反之，一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境，让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。这时，那种传统的命令与控制的程序也不适用。
第三、尤其随着数字化的发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，即使属于同一组织的人包括上司和下属在内往往不在一地，也可能多日不见一面。在这情况下，即使想采取传统的「命令与控制」作法也大有困难。
然而，一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。所不同的是，在知识经济情况下，这种协调和合作的基础，由于上面所说的几种原因，不是经由上级的「命令与控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不同，在于「信任」能赋予工作者以「命令与控制」下所缺乏的「自由度」。这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种「自由度」，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。
令人担心的是，在现实环境中，人们一方面高唱「知识创新」的重要，也极力培育所谓的「知识工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令与控制」的桎梏，将他们绑得动弹不得。在这情况下，要想透过他们的努力与贡献以增强组织的活力与弹性，不啻是「缘木求鱼」的做法。
二、
在工业经济中，对于所谓「企业」，一般系假设－－在相当程度内也是获得实证支持的事实－－它们具有下列特色：
- 它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例如人们每视美国「财星500大」为企业的代表；
- 它们是巳经存在的，并且在「永续经营」的原则下，将持续存在；
- 它们是由出资者拥有「统理」(governance)权力，并依照公司法之类法制行使这种权力；
- 在上述「统理」机制下，出现有专业经理人(professional managers)，以其专业能力与所获信任担任出资人之「善良管理人」；
- 在上述架构下，形成所谓「经营权」和「所有权」分离之现象，也就是人们所称的「金融资本主义」的特色。
多少年来，我们所讨论的管理，主要即站在专业经理人的立场探讨他们如何依据其专业能力以经营一业巳存在之企业的理论和实务，这也构成所谓「MBA」课程之主要内涵。
在这观念下的管理教育显然是不完整的，因为它疏忽了企业「创设」这一重要阶段。这一阶段之所以重要，因为自宏观层次而言，它代表一个国家经济的活力以及就业机会的主要来源。以美国为例，近三十年来，以财星500大企业所代表的现存企业所提供的就业机会持续下降，仅以1977至1984这七年间，就减少了四百万到六百万员工人数，但是在这段期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低，这是由于自1965年来，美国经济新创了约四千多万个工作机会，主要来自新创事业。以近年而言，据统计，美国每年新成立的的企业家数多达六十万家。值得注意的是这一创新企业家数约50或60年代的七倍，而且大多数属于中小企业。因此人们形容美国巳自「管理型」经济体系转变为「创业型」经济体系。
在管理教育体系中，多年来对于「创业」「创业精神」或「创业家」的疏忽，多少和经济学的理论发展有关，在经济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关心创业。一方面，他们认为创业乃是经济体系中之内生变项，只要有关经济变项如投资、所得、储蓄达到某种状态时，创业乃是自然而生的结果，不值得特别重视；或且他们认为创业和人们的价值认知与态度有关，不属于经济事件。但是不管理由为何，创业不值得特别予以研究。
再自微观层次而言，是否创业不需要管理呢？事实上的答案显然是正面的。学者曾以「麦当劳」汉堡连锁店为例予以说明。他们认为，这麦当劳之所以创设成功，并不在于所调制汉堡产品的配方与产品本身，而在于它有能力设计整个制作过程和操作工具，使产品能够在不同地点、不同时间，提供顾客一定品质和服务的满足；麦当劳之所以能够做到这一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的研究和了解以及在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成。再进一步说，麦当劳汉堡连销店之具有创业意义，不在于它是一家新创企业，而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新。
依杜拉克的观察，创新不是靠机运，而是代表一种有系统的努力和组织程序，或用近日流行的词汇来说，创新表现为一种崭新的经营模式 (business model)。这种模式代表一种如何利用与改变资源以给予消费者价值和满足的构想，所涉及的是：事前的规划、资源的取得、团队的建立、衡量指针和预算之订定，企业文化之支持等等。这种建立在创新精神上的管理和传统的专业管理存在有基本差异，随着今后创业在于经济活动中的重要趋势，如何在管理教育中能增强这一范畴的内涵，并藉以鼓励和培育具有创业精神和能力的管理者，应是今后管理教育所要努力的一个方向。
为什么会发生「超组织」的统理问题？
在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在所有权的基础上，因此在统理（governance）机制上，对内属于威权结构，对外依赖巿场交易，二者均以所有权之归属为前提，在这种模式下，组织的界限是十分明确的，那些人员或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分得很清楚。
同时，这种区分也获得法律上的认可与支持，一企业之经理人必须为股东－－所有权之拥有者－－谋取最大利益以尽其善良管理人之职责；也在这基础上获得他在组织内的地位与权威。间接的影响是，一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并减少所谓的「交易成本」（transaction cost），在经营上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于采取所谓的「一贯作业」的经营模式，即为例证。
然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新能力。就后一种竞争优势来源而言，一方面，一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因此而削弱或分散；另一方面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作－－例如策略联盟或外包之类。在此情况下，一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界－－也就是超出本身所有权所涵盖的范围。但是这类外界合作关系又和过去建立在巿场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。
由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动，往往对于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响，必须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之「供应链」（supply chain）关系即系超越传统之组织界限之一种型态。
问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢（win-win）之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和新挑战。
从源头减少对于沟通和协调的需要
沟通(communication)和协调 (coordination)之构成管理之重要－－甚至核心－－要素，已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利· 费尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作，其间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属极其自然的道理。
然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它管理的产物，例如规划、组织、用人、领导和控制。其中尤以组织结构所产生的影响为最大：例如一机构采取高度的经营功能（business function）为基础的部门化组织，则在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的通沟和协调工作；反之，如果采取项目或团队小组的组织方式，则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。
其次，尤其重要的一层认识是，沟通和协调工作本身代表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，还包括大量时间成本；一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延长了其完成的时间。这些成本支出，在于一剧烈的竞争的环境下，很可能决定了一企业经营的成败。
自上述观点，如果人们能自源头减少对于沟通和协调的需要，应该是降低成本和提升竞争力的一重要途径。做到这点，至少可有几个途径。第一、改变组织结构，采取任务导向而非功能导向的组织，例如团队；第二、简化工作流程，例如近年企业所采取的「企业再造工程」（re-engineering）；第三、透过信息系统和网络，以代替人工方式的通沟和协调。但是，最为基本和重要的，乃是建立组织内与组织间的「信任」（trust）关系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于逃避责任所导致的沟通和协调必要。
最后，必须强调的一点是，以上所说明的道理，适合应用于管理层次的行为，未必适合应用于政治层次的行为。因为在政治层次，其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧和冲突，其间未必有某种共同目标或任务的存在，使得沟通和协调成为政治妥协和交换的主要途径。因此，在这层次上，难以将这种行为减少，正如同人类自古以来就难以消除政治一样。
企业究竟追求的是什么？
依管理理论，一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经营目的的程度而定，而管理代表一种可增进这种绩效的主要手段。问题在于：什么是一企业所追求的目的？
传统上，人们认为这是一个简单不过的问题，企业经营的目的为追求「最大利润」。事实上，这仅是一个用于分析的假定（postulate），甚至是一种迷思（myth）；即使是绝大多数采取这种分析假定的经济学者，也自现实世界中发现，企业经营所追求的，可能是令人满意的（satisficing）－－而非最大的－－利润；再者经理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考虑的乃是本身－－而非其主理人（principal）－－的利益。这和所谓企业的「最大利益」是有极大差距的。
进一步想，企业又是什么？固然它具有法人地位，但实际上还是由一些自然人来替企业决定目的。尤其随着社会多元化发展，对于一企业拥有支配力量的主人，已自过去的「股东」（stockholder）扩大为「利害关系人群」（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题－－投资与报酬的关系－－而已，而变成属于一种政治性质的问题。
所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由不同「利害关系人群」之利益折衷与妥协的结果；投资者、员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同立场和期望，例如投资者希望一定之投资报酬率，员工希望获得优厚的待遇与福利，供货商希望较高之售价，经销商希望较高之佣金或毛利，消费者希望低廉之售价与良好的服务等。由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，究竟何方对于企业经营目的能发生较大的影响力量，这不是一个简单的数学或经济问题，而乃取决于当时一企业所存在的政治环境，例如在于某些环境下，企业必须照顾消费者的利益，在其它环境下，企业又必须给予员工以特殊之酬劳：前者如国营企业中之肥料、石油、电力公司必须执行其政策任务而订定低廉的价格或提供额外的服务给顾客；后者如尽管公司亏损，仍然要给予员工以年终奖金或优厚的退休金。我们可以说，这是违反企业经营原则的作法，但是这些都是现实的状况，而且无法予以消除，这些都构成一企业在经营上所实际追求的目的。
因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的「统理」（governance）问题，代表不同政治力量角力的结果。为了让这种角力有一定规范可循，因此现代国家多透过立法程序订定公司法，让各种不同利害关系人群，经由股东大会或董事会有一定之游戏规则获得解决。经由这种程序所产生的企业经营目的或决策，并非就是所谓「追求最大利润」，这是学习企业经营和管理者所必须认识的。
下属的努力是被「监督」出来的吗？
传统上，人们习惯上抱有一种观念：下属是否努力，要看他的上司对他的「监督」是否够严而定。由于赋予「监督」在管理上如此重要的功能，因而人们往往将「监督」视为等同于「管理」；譬如，上司就被称为「监督者」（supervisor），下属为「服从者」（subordinate）。在这意义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力。
这种想法，乃建立在两项基本前提上：首先，下属一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不断给予指示和督促；其次，上司必然是较下属拥有较强能力的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效。由于在社会上，人们每每在有意无意之间，接受这种前提和想法，对于这类不辞辛劳和凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不符今后知识经济中的发展趋势。首先，在知识经济中的实际工作者，乃是所谓的「知识工作者」，他们各自拥有的专业知识与能力一般超越自己的「上司」；其次，他们能否应用这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被削弱。
对于知识工作者而言，驱动其工作动机和意愿的力量，除了来自财务报酬以外，最主要还是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。但是，在此并非主张说，他们可以为所欲为，不必向任何人负责；而是说，他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的巿场或顾客包括组织外之顾客以及组织内的顾客。此时，凡能发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。
因此，在知识经济中，一企业应将组织依照任务责任而设计，让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命，给予他们为执行任务所需之资源与条件，然后让他们接受市场或顾客的考验。这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。
三、
把工作还给工作者
工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主要来自利用水力或电力所推动的机械设备；然后，再依据这种条件以建立管理制度和方法。在这种体制下，工作者很自然地成为机械系统的一部份，构成了所谓的「工业组织与管理」的特质。多年来，人们常常自喻为组织中的一颗螺丝钉--也许是一颗不可或缺的螺丝钉--但它毕竟只是配角，而非主角。
在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分工下的产物，他所负责的，一般是整体任务下的某一部份的功能，例如制造、广告、会计、研究之类，或是一个完整程序中的某一步骤，例如上述功能程序中的某一特定活动。因此，在组织中一个人的工作乃由所谓的「职位」（position）所界定；他只能在这一特定范围内，依特定规定或程序运作，这样整个组织才能有条不紊地顺利进行，不致牵一发而动全身，造成混乱。
在这种组织结构中，人们可以建立例行的程序，并依此程序使一切活动重复而有效地运行，而工作者也可以获得熟练和稳定的效果。问题在于，这种组织只适合稳定不变的外界环境，一旦外界环境变化多端而迅速时，上述结构将显得僵固不灵。即使组织中成员有所警觉，亟思有所变动，也会有动弹不得和难以着力之感。
进入知识经济时代，工作者必须能有所创新，无论是在工作方法上或工作本身的创新。这种创新都必须有较开放的空间和较自主的地位；他绝不是上述机械系统中的一颗螺丝钉，只能遵照分工原则所订定的具体内容和程序而行动。反之，他必须被赋予一个完整的任务，由他自行发挥其创新能力。甚至这任务本身是什么，也可能由工作者自己去开发和界定。如此工作者才会有机会和空间以有效发挥其做为知识工作者的创新能力和价值所在。
所谓「将工作还给工作者」，在上述意义下，这一工作者可能指一个人，但在更多数场合，可能指一个团队（team）－－也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队。在一迅速多变的环境中，这种建立在团队上的组织，才能发挥灵活适应外界环境和掌握机会的能力。
策略和管理是难以分离的
多年以来，策略 (strategy）和管理（management）对于企业经营者而言，好象是两个不同的世界；他们各有自己的游戏规则和思考模式。人们往往直觉地认为，策略讲求灵活和弹性，必须配合外界和竞争环境而调整；管理讲求稳定和秩序，目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊。或且说，策略是对外的，管理是对内的。
基于上述认知，因此配合金字塔型的组织，人们将策略归于所谓高阶决策层的任务，而将管理归于中阶与基层主管的责任。同时，有关策略的规划，由于所涉及的较多专业与分析性工作，乃交由一个强有力的幕僚部门担任，由其提供高阶主管建议，并协调各组织部门依照前者之裁决认真执行。在甚多情况下，这种策略的执行工作，和管理的执行工作似乎是两条并行线，甚至是冲突和互相排挤的；使得执行单位既要贯彻上面交待的策略任务，又要做好平时的例行管理，颇感负担加重，甚至左右为难。
但是，随着外界环境迅速变动和复杂化后，上述模式被发现是不切实际的。在一个组织内之执行单位，不可能一方面配合高层所希望者，随外界环境而灵活调整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的组织分工和工作程序执行。事实上策略和管理必须密切配合或合而为一；更具体地说，管理必须融入策略中，成为贯彻和落实策略的手段，而不能为了所谓的管理而置策略于不顾。
更进一步说，为使策略和管理有效而密切配合，不宜将组织垂直划分为负责策略和负责执行的不同层级；或将其水平划分为企划和执行的不同功能；反之，应配合一组织的弹性化和自主化之需要，尽可能将策略责任在组织中下降至较低之组织层次：即使是基层主管也应获有较大的策略自主权力，使他能够根据所面临的巿场和竞争状况灵敏地调整其因应之道，而非只能依规定办事，或只能听命于上级。
同样地，在相当大程度内，也不可能由总公司企划部门将策略全盘而详尽地拟订，经核定后交由直线部门执行。一方面，企划部门不可能事前预知执行中所发生的一切状况；另一方面，也不宜剥夺执行单位的自主裁量权力。所谓扁平化或自主团队式的组织之设计，事实上，即为了解决多年来策略和管理各行其是的困境。
为什么策略必须要有企图心的导引
企业或其它非营利机构，为了配合外界环境、服务对象及竞争情势之变化，不能一味埋首苦干或只管投入资源，而必须在这些努力之前先行选择其努力的方向以求所投下之资源能够产生最佳之效果。这也就是一般所谓之「作业效率」与「策略布局」间之配合问题。
有关策略之拟订与选择，一般所熟悉者，即透过所谓之SWOT分析：包括（1）外界环境之机会与危机，（2）内部能力之优势或弱点两方面。有关SWOT分析，一般人都耳熟能详，不必在此赘述。
事实上，应用SWOT分析，有其先决条件。其主要者，在于外界环境方面，究竟那些方面的机会或危机值得予以重视与分析？在于内部能力方面，是否沿续或维持原来之领域？在今后开放而多变的环境中，只是凭借SWOT的分析架构，企业将会有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。人们或认为，在这情况下，不妨坚守现有核心能力或专长以为凭借或基础，将可减少不确定之成份。
问题在于，未来世界所显示的，又将与过去有极大的不同。譬如全球化的发展，世界上各地区之产业将发生重大重组或洗牌效果，例如人们认为，世界各地之制造业今后将移向中国大陆。再者，原有产业间之界线趋向模糊化，除了电子产业和众多其它产业发生融合现象外，奈米科学的发展将对于现有各种科技带来崭新的应用领域。在这些典范转移下，创新不是沿续过去的轨迹发展，也不是在相同领域内开发新产品或新技术，而是想象出目前尚不存在的产品、技术、产业和经营模式。所谓「渐进主义」（incrementalism）的作法已经走到了尽头。
因此，未来的策略应努力跳脱眼前状态和短期利益的拘束。在这意义下，策略不仅代表一种梦想，也代表一种「颠覆」的本质，以求改变或破坏现有的产业界限和游戏规则。在过去一段时间内，我们所看到的许多成功企业，如IKEA、Dell、SWATCH和台积电等，几乎都采取了这类策略脱颖而出。
特别要强调的是，只有这种企图心才能带给人们以惊喜、热情和胆识。在未来的世界中，这些才是策略获致成功的最重要因素。
人类之需要管理，乃由于所面临的各种问题或各种任务必须经由合作途径方能有效解决或达成。至于采取怎样的合成方式，则可有不同的选择；一般而言，所做选择乃表现于所谓的组织结构上。因为在此的一项基本前提是：对于一项特定任务而言，人们的参与及其参与方式与行为乃深受组织结构的影响与支配。换言之，脱离人们所归属的组织而讨论个人的投入与行为，基本上，是不切实际的。
以工业社会中的企业而言，其组织设计之主要目的，在求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生产或作业效率。因此，所采途径为经由细密分工使各工作者所担负的工作单纯化，然后发现最佳之工作程序与方法，严格要求他们遵照实行。在这状态下，工作者自然可以明确地和熟练地将所担负的工作做好。
配合这种构想，因此在组织中设置有专家幕僚从事工作分析，提供最佳之分工与工作方法。又有各层级主管负责指挥与监督以解决因分工所带来的沟通和协调问题。同时，为了因应外界环境的可能变动，乃经由预测与规划以求有秩序地将改变纳入原有分工与操作系统内而不至影响原有的效率。至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚身上。
这种组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因应－－或预应－－改变。
然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根本改变。一方面，环境条件的改变本身往往表现为「非连续性的」，难以事先予以可靠地预测；另一方面，改变的深度和广度，属于所谓的「典范转移」（paradigm shift），使得原有的思考和分析架构失效。例如往昔构成分析架构的国家、产业、科技以及组织间所存在的界限都逐渐消失或模糊化。在这情况下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于所谓「定位」或「经营模式」的改变和创新，甚至是「颠覆」。
在这种重大变革下，原有的组织设计显然是无能为力的；沿续原有组织典范下所做的改进和努力也是无济于事的。因为创新组织本身所追求的，不是稳定和效率，而是改变和弹性。不幸地是，这种特性正是传统组织中所企图予以排除和控制的。
自从工业革命以来，企业之生产力以及竞争优势，常被认为和其规模大小存在有密切关系，所谓追求「规模经济」已成为企业经营之基本法则之一。规模经济所能创造的种种利益，包括：降低成本，支持大规模之行销与品牌活动，尤其对于日益增加之产品与技术研发投资，提供一必要之条件，有关规模经济之利益，一般多已知详，不必在此赘述。
问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量人员和庞大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程序，因此，所付出之时间和成本代价极为可观，这种代价之高低，反而成为决定企业在和竞争优势之主要因素。关键在于外界环境之迅速改变，已达到韩弟教授所称之「非理性」（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所称之「不连续」（discontinuous）时代之状况，在这种状况下，过去那种「谋定而后动」或「鉴往而知来」所经营理念和方法，例如，预测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹性反应，事后反应也不足够，而要掌握先机的创造能力，特别值得强调的是，创新并非指技术研发和知识本身，而是指取得和应用知识和技术能将其转变为市场价值的能力。
经营一现代企业，一方面有赖适当之规模，而所谓适当的规模在全球化趋势下，常意味是相当庞大，我们可自近年来企业层出不穷之购并和策略联盟见其端倪，但是另一方面，又要求灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统的观念中，这两方面所要求在相当大程度内相互冲突地，庞大的组织的问题即在于缺乏弹性和前此所称之创新能力。中小企业则又失之缺乏必要规模和资源条件。理想的状况，即如何使一企业能兼具规模和弹性的优点。
事实上，今天成功的企业已在这方面有良好的做法和经验，譬如在组织内部采取具有自主性之团队赋予其责任与资源，以满足其顾客需要－－而非达成上级之意旨与政策为依归。在对外方面，一企业将不属于自己核心专长之活动，尽可能外包中卫体系或透过策略联盟关系，放弃包办一切的作法，以增加本身经营上之弹性。
四、
为什么「领导」会和「管理」分道扬镳？
在传统观念中，每视「领导」为「管理」的一环节或一构面；所谓「管理程序」，包括了规划、组织、用人、领导以及控制等各种「管理功能」，彼此配合，发挥「管理效能」。这一观念模式，一般可说是耳熟能详。
然而，近些年来，我们也发现有一趋势：似乎将「领导」与「管理」对立起来。譬如说，当代管理学大师约翰˙科特（John Kotter），不只在一篇文章中强调：「领导」与「管理」是两套截然不同－－尽管是相辅相成－－的行动体系，各有其特有功能及活动。而且指出，当今美国企业所患问题，即在于所谓「管理过度，而领导不足」。再者，许多一流管理学府都声称，他们在教育上的使命是：「培育领导者，而非经理人」。再如近年一部脍炙人口的管理名著，即以「走向不需管理的管理」（Managing Without Management）为名。从以上所显示的发展趋势看来，究竟「管理」出了什么问题？又为什么「领导」成为凌驾「管理」的妙方？
严格说来，这种发展涉及语意和定义的问题。被认为是「过度的」或「不被需要」的「管理」，乃指在工业革命后的管理思想与建立在后者基础之上的实务。具体言之，早期的管理所针对的，主要是「物」或「事」的管理；前者如机器设备、原物料、零组件或资金，后者如操作程序与方法。大致说来，由于这些被管理的对象是较机械性的、重复性的与可数量性的。因此，可透过科学的数量分析与实验，发现「最佳方法」，订定明确而具体的步骤，例如分工，标准化作业程序与规范等，要求工作者遵守实行。这套传统的架构与程序，多年来被认为就是「管理」；其精神在于追求稳定、效率和纪律。
然而，随着时代环境迅速改变，进入所谓「知识经济」，其特质于人类－－当然包括企业在内－－为求创新，必须不断应用知识以发掘新机会，开发新产品和创新工作方法。在这情况下，如果任何企业或个人，仍然一味依赖既有的制度和方法，不管当初是多么好，也将遭受淘汰的命运。换言之，在创新时代中，一个组织能否生存和发展，所追求的，在于创新，甚至要颠覆过去的想法和做法。这和上述传统的管理观念是大相径庭的。
人们发现，在这情况下最关键的要素，不是「物」或「事」本身，而是「人」－－一种能够取得和应用知识的「知识工作者」。对于这种工作者的管理，乃是引导、鼓励和支持他们各尽所能，有效发挥其知识与能力，而非严格限制指挥和监督，由于这种针对人的管理和领导有较密切关系，因此以「领导」为名予以强调，以别于传统的「管理」，代表一种引领变革、支持创新的管理功能。
如果我们自这种新的策略层次以认识新时代的管理任务，则「领导」仍然是其中最具关键性的功能，它并不见得和「管理」是分道扬镳的。
多少年来，人们垢病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施「分层负责、逐级授权」，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其判断和创意能力。在相当程度内，这一说法是正确的；但是，问题在于加上「分层」和「逐级」这两个限制条件，反而使「负责」和「授权」大打折扣。
所谓「分层」和「逐级」，事实上，乃以一「层级结构」（hierarcheal structure）的组织为前提。在这种组织结构下，各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内可以获得专精和熟练的效果，基本上这些利益代表科学管理的精髓。但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。不过在于一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严重性，但是在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成「牵一发而动全身」的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。
同时，在层级结构中，所谓「负责」，一般是指「accountability」，而不是「responsibility」。前者乃向上级负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客满意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做所为将难以超越上级的想法，一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。
真正说来，授权本身是没有多大意义的，权力行使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓「权责一致」的道理即在此。如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。
随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使「分层」和「逐级」这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。
近年来，人们常常说，企业所追求的不是厂房规模扩大，不是产品的生产、制造或开发，也不是营业额的增加或巿场的扩大，甚至不是营业利润或获利率的提高，在这一切背后真正重要的，乃是价值的创造。然而，价值又是什么？
当然，上面所说的，厂房或产品之类都有价值；广泛言之，各有其技术、艺术或社会等意义方面价值。但是这些价值往往是主观的和难以衡量的，因此一般乃采其经济意义的价值－－也就是巿场价值－－以为衡量，这一价值乃透过巿场供需机制决定，并以货币单位表现，人们认之为巿场价格。
多年来，人们已经习惯了以巿场价格代表机器设备、土地、原料、产品及劳务的价值，并据以进行交易。但是对于整个企业的价值如何决定，却一直是个争议不休的问题。在过去，由于人们不以企业为交易的标的，因此这一问题在实务上并不迫切而严重。
然而，随着资本巿场的高度发展以及购并活动之盛行，又如台湾由政府推动的金控公司的成立，使得企业价值如何决定，变成一个十分重要而棘手的难题。在一般观念中，常常依据所谓的「帐面价值」（book value），此即股东权益－－资产减负债－－以为估价的基础。然而由于帐面价值中多系当年取得成本入帐，已与现实巿场或替换价格有相当差距，因此又增加资产重估程序以为调整。
问题在于，整体价值并不等于部份价值之和。以企业而言，其整体价值并不对于其资产价格减去负债之余额。事实显示，一家企业之巿值（market value）可高达其帐面数十倍或百倍以上，例如美国微软于1986年上巿时，公司巿值只有5亿多，十年后增达655亿，1999年7月更高达5千多亿，远远超过其帐面价值。一企业之整体价值甚至和其当期获利能力也没有必然关系，这充分反映在不同公司相差悬殊的本益比上；有时一家亏损的公司之巿值仍然可以连涨不已。这些事实在在显示，以资产负债表或损益表项目以衡量一企业价值是没有实质意义的。
时至今日，企业本身在资本巿场上已成为可交易之标的，正如往昔的产品、土地和机器设备等相同，因此人们倾向于采取一企业的巿值代表其整体价值，可说是巿场经济走向的一个必然结果。问题是：如何使资本巿场能够透明化和有效化，这样才能使巿场价值真正反映一企业的价值，应代表政府和社会努力的一个重要课题。
我们需要的是一位「事必躬亲」的领导人吗？
人们对于一个机构的领导者往往期望他能做到「事必躬亲」，认为如此可以反映他的全心投入，也代表他对于所领导的事业得以充分掌握。二者均可使人对于这企业有较大信心，也是企业成功的条件。
从某种观点看来，事实也可能如此：一位全心投入的领导者当然较一位漫不经心的领导者对于企业经营可产生较佳的效果。然而从另外观点看来，却也可能是迥然不同的事实状况：一方面，「事必躬亲」的反面，并不一定是「漫不经心」，可能是「执简驭繁」或「把握重点」；另一方面，「事必躬亲」作风所投射的，极可能是他对于所领导的事业缺乏信任或信心。在这一状况下，「事必躬亲」所造成的，乃是一个更为虚弱的组织，二者间形成一种恶性循环。
事实上，一个人是无法取代组织的。一位领导者所真正要做的，应该是某些非他做不可的事。譬如透过他所构想的愿景和使命，为企业发展未来方向；塑造一种企业文化，让公司成员浸淫其中，培育共识和互信；建立标准、激励士气，使人员自动自发追求效果。这些都是今后在于知识经济中企业的成功条件，而且在极大程度内也是非靠企业领导者来做不可的事。「事必躬亲」的结果，将使他无暇投下精力和时间在这些最重要的事情上；更糟糕的是，他将摧毁了一个组织内最珍贵的自主和弹性。
多年来，人们呼吁企业领导人者应遵循「分层负责、逐级授权」的原则，似乎也是为了避免他们落入「事必躬亲」的陷阱；同时，人们也认为，领导者应当尽可能将企业的工作纳入组织和计画体系，再经由控制功能以防止或避免误失状态的发生。事实上，这种想法只是消极地以避免领导者事必躬亲，却忽略了前此所称的领导的积极功能；试想如果在一个企业内没有方向和构想，缺乏信任和自动自发精神，则所缔造的，可能是一个徒具形式而缺乏活力的组织。我们必须体认的是，在一动态环境中，领导者代表一个企业前途和活力的源头。我们不主张领导者「事必躬亲」，并不代表希望他「无为而治」，也不认为他可以将这些领导功能授权下属或制度去做。换句话说，在今后瞬息万变的环境中，一组织的生存发展，并不靠主持人的「事必躬亲」，而是靠由他的高瞻远嘱和洞察先机，才是致胜之道。
五、
为什么管理学院在大学校园中被视为异类？
在大学校园中，管理学院不但是一个成立较晚的单位，而且在其它学院眼光中往往被投以异样的眼光。先就前者而言，美国设立最早的管理学院一般认为应推1881年成立的宾州大学华顿学院（The Wharton School），距今不过120年，较之美国常春藤大学成立历史要短得多。再看欧陆情况，英国两所历史长达八百年的牛津和剑桥大学，其设置正式管理学院更晚到1990年之后；其它欧洲大学，甚多迄今仍无正式管理学院这一单位，或是即使有之，也可能是依附于其它领域－－例如经济－－之内。
这一姗姗来迟的原因，在某种程度内也正是管理学门被视为校园中异类的原因。一方面，这一学门在理论发展所达到的系统化和成熟程度，较诸大学中其它领域为迟；另一方面，管理学院给人们的印象乃属于实务导向的，尤其代表其教育主流的MBA学位，基本上即为培育实务界所需要的经理或顾问人才，而非如物理、历史或经济系所那样的学术研究人才。
固然在大学校园中也存在其它属于专业性质（professional）的领域，例如医学院是为了培育临床医师，法律学院是为了培育法官或律师，建筑学院是为了培育建筑师，但在专业发展方面，管理人员似乎又没有获得社会像对于医师、律师或建筑师那样的认同和肯定地位。
事实上，在专业教育较为发达的国家如美国，这些学院在任务、宗旨、组织编制和资源分配方面，和文理学院相较，一般都存在有显著的差异。例如绝大多数的顶尖管理学院，如哈佛，史丹佛、西北、哥伦比亚等，一般都不招收高中毕业生，同时为了配合同学的就业及建教合作之需要，学院组织中就特别设有就业辅导、在职教育及企业咨询之类单位，而且十分庞大。在课程与活动设计方面也力求配合外界环境及实务界的需要。和大学校园中的文理学院是显著不同的。
很不幸地，在台湾高等教育学制内，并没配合管理教育之特性给予不同之地位与条件－－如同医学院所获者－－譬如在同样「四员一工」及其它条件下，使得台湾管理教育无法获得真正有效发展的机会，这实在是值得重视和改进的一项基本问题。
为什么管理学院不能采取行销导向？
假如我们将管理学院定位为属于一种「专业教育」（professional education）－－相对于「学术教育」（academic education）与「技职教育」（technical education）而言－－则它所培育的专业人才不管是专业经理人或专业顾问，必然要配合时代潮流和业界需要。在这基础上，管理学院－－至少在EMBA 这一类学程方面－－采取「行销导向」（marketing orientation）应属应有之义。
具体而言，这应反映在课程（curriculum）设计上，在此所谓课程，基本上乃由某些「课目」（courses）所组成。如果将课目视为零组件，则课程才是一个完整的系统或产品。学院所提供给学生的，应该是课程而非课目。每一课程基本上代表某种社会所需要的人才，它可能属于专业性的，也可能是产业性或是组织性的界定。这方面就如行销学中所称的「巿场区隔化」与「目标巿场」的选择；不同学校尽可以有不同的界定以配合今后职场上不同的需求。
多年以来，我们管理学院在这方面不是没有课程的设计。首先，这种课程设计以系所为单位，不但是制式化的，而且不同学校间的同构型太高，显然不能符合职场上的多元需求。其次，课程中的课目构成是否属于有目的之有机组合？或是沿袭下来的混合？也都值得探讨。可能出现的情况是，每一门课都有最好的教师和教材，但就同学几年所学的课目整体而言，却可能缺乏良好的综效（synergy）。在此并非说，这一学习过程没有用，而是说，同学和学校双方所投入的，并没有获得最大可能的效果。
如果将「行销导向」应用于管理学院，各个学校应有自己的独特定位（positioning）－－这不是策略行销的应用吗？然后开发不同的「学程」（programs）以配合职炀上的不同需要。这学程中的课程不但可以跨越传统的系所界线，还可以纳入管理学院以外的资源。譬如一位广告专业人才所修习的课目可以来自管理、传播和设计三个领域。
如果再进一步，从以「区隔巿场」为对象走向「顾客导向」（customer orientation），则课程或学程还可以配合不同顾客－－包括机构性客户与消费者客户－－提供「量身订制」（customized）的设计。近年来，有少数企业委请大学提供所谓「企业内MBA」课程，也可视为这种B2B的人才培育服务。
所谓将行销观念应用到像管理学院这种非营利组织，不应该只限于刊登广告、提供奖学金或保证就业机会这一「销售」（selling）层次，真正的行销导向应该自学程开发这一层次努力才是正途。
什么是「统理」（governance）？为什么一个机构能否成功发展深受「统理结构」和「统理机制」的影响？先看两件事：一是这些年来台湾有一家在电子零件物流做得十分成功的公司叫做「联强国际」；一是欧洲管理教育不能像美国大学中一样蓬勃发展原因。尽管这两个事例，一个成功，一个失败，而且在性质上，一是企业，一是教育，好象是南辕北辙，但是他们的发展和限制都和「统理」有关。
首先，联强国际是属于台湾神通计算机集团内的一家上巿公司。当年神通主持人要进入电子零件物流这一产业，采取和当时世界上在这产业内最大的公司LEX合作。由于神通计算机是一家以生产为主的公司，它的思考和经营方式和物流是十分不同的，如果将物流事业设在神通计算机下面，做为一个部门或子公司，则必将和母公司格格不入，处处受到限制，也必然会发生难以充分配合LEX策略联盟的做法。因此公司当局决定将联强国际成立为一家独立公司。否则，不管联强国际负责人是多么能干，也将难以发挥。这一决定，看起来好象很简单，但是影响却十分深远。
相反地，欧陆许多大学将管理课程设于经济系之下，由于两个领域在性质及取向上存在有显著的差异。但是经济系理论发展上较管理领域为成熟，而且存在历史较早，在这先天格局下，管理领域所获得的地位和资源分配相对上是十分贫弱的，这和美国大学内管理学院享有独立自主的地位相较，不可同日而语。这乃造成两地管理教育发展悬殊的主要原因。
多年来，人们总是认为，一个组织－－包括企业或非营利事业－－只要「管理」（management）出色，就可获得良好的绩效，事实上，管理乃深受统理结构和机制的制约。譬如近年来台湾大学受到大学法中明定：「校务会议为最高决策机关」的影响，在这统理机制下，学校的发展方向和资源分配就和以前由校长当家做主有极大差别。在此并不企图比较何者为优－－尽管这是大有商榷余地的－－但因此所带来的影响，应该是可以想得到的。
基本上，所谓「统理」代表了「谁当家做主？」这一问题。家族企业，公营事业，实行产业民主化的企业，都是由于他们背后「谁当家做主？」的「统理」结构和机制不同，造成经营和管理上的差别。因此，我们应该在重视「管理」以外，也要针对「统理」问题给予重视和选择适当的方式，才能使一个机构成功发展。
最近举世都在讨论有关「公司统理」（corporate governance）问题，人们一般都将这问题和近日美国所发生的一连串企业弊案，如恩龙（Enron）、世界通讯（World Communications）等，相提并论。事实上，这些弊案所反映的，只是公司统理问题之一种表象而已；公司统理对于企业之组织型态与生存发展蕴含有更深层的意义。
所谓「公司统理」，基本上，乃是指：对于公司这一「法人」建制，究竟由谁当家做主，由谁承当成败后果？这是属于权责的归属与分配问题；理论上，一个公司应当由股东当家做主并承当其成败后果，但是由于股东多数不具备「管理」（managing）能力；尤其股东人数众多，一如国家拥有主权的公民，是无法直接负担管理任务，这就产生诸如「股东会」、「董事会」和「监察人」之类统理机制，经由这种机制以任命一位执行长（chief executive officer, CEO ）担负管理任务，后者也有如内阁总理或行政院长一样，在上述统理机制之监控下，以其专业能力获得信任得以自主「管理」―或「治理」―这家企业。这种所有权与经营权的分离状况，一如政治学中所称「人民有权，政府有能」的区别一样。
如果以上对于「统理」性质的描述是正确的话，基本上，统理应属于政治问题；因为「政治」即属于权力的行使与负责问题。以公司的统理而言，传统上乃属于股东（stockholders）的权力，但是随着「利害关系人群」（stakeholders）观念的发展，让社会中股东以外的人群，也可以分享统理权力；最明显者，如劳工或社会公益人士的代表也可以进入董事会。所凭借的，乃是经由政治和立法程序取得正当性和合法性地位，而非传统之所有权者地位。假如社会其它利益团体，如环保和消费者等，有足够的政治力量，同样也能透过立法程序进入董事会或其它公司统理机构。
统理之产生问题，引发众多讨论及制度上之改进建议，基本上即在于目前所实施的统理机制出现问题，具体言之，由股东所选出的董事们被发现在事实上并未遵守诚信原则，善尽其「善良管理人」之责任，往往和经理部门沆瀣一气，牺牲股东—尤其小股东—之权益，或且如台湾最近发生者，配发给员工超高之股票，稀释投资人的持股。因此统理问题之受到重视，基本上就是要加强经理部门对股东的「负责」（accountability）问题，而董事会之改革遂成为谋求问题解决之重心。
多年来，人们所讨论的「公营事业民营化」问题，实际上即属于统理结构的变更；此即将一家公司的统理者由政府转移到民间。以政府机关行使统理权力，对于企业的使命和目的，必不可免地会纳入政治思考和动机。明的称之为「政策任务」，暗的则涉及政治筹码和分赃之类活动，民营化的作用，就是让统理者的动机和企业经营目的与性质都回归到经济或利润层面上。如果不从这一层面谋求解决公营事业在「统理」与「治理」本质上的矛盾，侈言「公营事业企业化」是无济于事的。
随着所谓「无国界世界」趋势之到来，企业—无论大小—似乎都朝向全球化的经营模式发展。但是，什么是全球化经营模式？似乎是人言言殊：有人界定它是指一企业的产品行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个别企业的组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的网络系统。
更具体地说，今后企业所要发展和依赖竞争优势，不在于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势上面。以美国计算机厂商戴尔（Dell）而言，其竞争优势并不在于其产制或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。
再以我国计算机大厂而言，无论是广达或华硕等，他们之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依赖低成本和交货弹性优势，但是整体而言，乃在于它们多年来所发展的全球运筹管理（global logistic management）能力。在这系统下，他们能整合协力厂，选择适当地点，建立灵敏物流和存货管理效能，使它们所拥有的优势一时也难以被他人取代。
在过去，台湾企业—尤其是中小企业—所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。但是，近年来似乎已提升为全球运筹管理能力，经由后者整合了前两种优势来源；由于全球运筹管理能力的提升，才让前两种优势的「综效」（synergy）发挥得淋漓尽致。
这种优势主要建立在所谓「联结性」（conNECtivity）的特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数字化信息技术的利用，尤其是网际网络的发展，使信息传输脱离实际载体的限制，大大增进企业与企业间，活动与活动间之密切配合效能与效率；另一则是「信任」关系的加强，克服了对于层级组织或巿场交易所带来的交易成本与低效率的限制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势乃在于这种「联结性」之增强与改进方面，也代表企业经营者应有的新的认识和努力方向。