三九企业集团

三九集团简介
　　三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家 “863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。
　　集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。根据北京名牌资产评估有限公司发布的 2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
　　集团自成立以来，先后荣获“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国先进集体”等荣誉称号。
三九集团的多角化经营
　　企业的多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
　　1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业。并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团，这段时间的多角化经营实质上是行政命令的结果，三九集团没有自主选择的权利。用总裁赵新先的话来说“我们的多角化经营是被迫的，不是自愿的”。
　　三九集团自主的多角化经营可以分成三个阶段：
　　第一阶段：多角化探索（—1994年）
　　1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认为多角化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。
　　进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时由于在深圳高档次的印刷厂的缺乏，建立印刷厂也可以满足周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基于以上的考虑，南方制药厂投资500 万人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。到1996年为止其社会定单总量已占其产品总量的67％，利润2000万元。
　　进入西药行业。1980年到1994年，西药的生产量以每年16％的速度增长，而中药的生产量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2.3亿元，上缴利税3780万元。
　　进入房地产及汽车贸易市场。邓小平南讲话巡后，房地产开发和汽车贸易变的风风火火。南方药厂将后勤部改为房地产部，后又注册了三九物业公司、三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车公司。
　　进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的品牌和经营模式经营。
　　第二阶段：多角化快速发展（1994-1997）
　　1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
　　在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
　　1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
　　2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
　　3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终退出了三九集团。
　　4、地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
　　第三阶段：多角化调整（1998--）
　　面对在多角化发展中出现的问题，有人提出：多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关多角化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。
　　在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得其他企业去思考：
　　1、在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行多角化扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。
　　2、企业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。但实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，不要盲目进行多角化。
　　3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。
　　4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。
　　5、选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。
　　6、在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
　　7、如果兼并现有企业实施多角化经营，不要只看到被兼并企业是块“馅饼”，却落入了各种人为制造的“陷阱”中去。
　　8、从中国企业的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996年的统计，上市公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资产收益排名的前100 名中，97家公司利润以主营业务为主。净资产收益率高于30％的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20％。这些都说明多角化经营虽然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
　　目前许多被st、pt的上市公司在积极地进行资产重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拔。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。
三九的内在动力——三九独特的企业文化
　　企业文化是企业在长期实践中凝结、积淀起来的文化氛围、价值观念和为广大员工所认同的企业精神、经营理念、行为模式等。它是一个企业日积月累创造的独特精神财富，对企业的发展发生着重要的深远影响。
　　纵观中外，企业文化是企业拓展不可缺少的内驱力，它对于提高员工的素质，强化企业内部凝聚力、向心力和提升企业的市场形象，增强市场竞争力，都有不可忽略的意义。
　　赵新先总裁当年带领三九人从500万元借款创业，发展到210.47亿元总资产、82.08亿元无形资产的经济奇迹的后面，正是由于耸立着具有三九特色的企业文化这位巨人。
　　实践证明，三九企业集团整个发展壮大历程，就是在邓小平理论和“三个代表”重要思想指引下，不断改革创新的过程。邓小平理论和“三个代表”思想，是三九集团的立企之本，发展之基，创新之源。三九的企业文化，就是以邓小平理论和“三个代表”思想为指导逐步形成和发展起来的，并具有浓厚的三九特色。坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想在企业文化建设中的指导地位，建设符合先进文化前进方向的三九企业文化，增强企业的创造力、吸引力和凝聚力，使企业保持奋发有为、昂扬向上的精神状态，为企业提供强劲的智慧资源、创造内涵和精神动力，是三九特色企业文化建设的基本经验。三九的企业文化，主要包括三九的制度文化、三九的品牌文化、三九的精神文化三大主干内容。
　　三九的制度文化
　　三九的制度文化是以赵新同志为代表的三九人在市场经济条件下，以邓小平理论和“三个代表”思想为指导，勇于进行制度创新的产物。
　　三九集团是在中国从计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡的特定环境下，从无到有、由小到大发展起来的。三九创业以来，仅短短14年间，就从“三九胃泰”一个科研成果，发展成为一个总资产达210.47亿元的国有重点骨干企业，成为中国药业之冠，这样的快速发展，与三九的创新精神及三九机制，是密不可分的；三九机制本身就是制度文化创新的产物。
　　创新正是三九不断发展壮大的不竭动力。三九的创新包括思维创新、技术创新、管理创新、制度创新、发展战略创新和人力资源创新等六个方面。
　　传统的计划经济体制形成了一系列传统观念，这种传统观念是制约国有企业发展的主要障碍。一般来说，人们习惯于循守老的习惯和做法，不愿改变现状。这就是制度经济学中所说的路径依赖。所谓路径依赖，简单地说，就是一个人现在所走的路总是和他过去的经历密切相关，大多数人都愿意依照过去的老习惯、老经验行事。对于国有企业改革来说，也有这个问题，就是在传统的计划经济体制下形成的习惯做法总是难以改变。而三九集团却不存在这个问题，诞生在深圳特区这样一个改革开放前沿地带的三九集团，始终把小平同志关于“解放思想、实事求是”、“实践是检验真理的唯一标准”，“三个有利于”，“发展才是硬道理”，“科学技术是第一生产力”，“两手抓、两手都要硬”等观点，把江泽民同志关于“三个代表”的重要思想，作为我们解放思想的力量源泉，不断增强思维创新的勇气和决心，大胆进行制度创新，形成了以法定代表人负责制、“党政一肩挑、一把手抓两手”、“四能”机制、1：18分配制度等为主要内容的“三九机制”。
　　正是依靠这个适应市场运行规律、体现现代企业制度基本要求的机制，三九才能在短短十年间就创造出从一个科研成果发展成为一个拥有210.47亿总资产、 82.08亿无形资产的国有重点骨干企业，成为跨入全国大型企业50强的唯一制药企业集团。也正是依靠这个机制，三九才能用无形资产盘活像四川雅安药厂、江西瑞金药厂等一批国有企业，使之迅速地走上持续、快速、健康发展之路，成为当地的明星企业和利税大户。也正是依靠三九机制，我们才能成功地实施低成本扩张的发展战略，用无形资产盘活了大量的国有资产，使自己快速壮大起来。事实证明，三九特色的企业文化有如核发动机，为三九的高速发展提供了不竭的内在动力，确定体现了代表中国先进社会生产力发展的要求。
　　三九能够顺利渡过2001年三九医药“股市风波”，也是由于三九机制发挥了很大作用。没有三九机制，我们的反应就不可能那样敏锐，领导就不可能那样得力，措施就不可能那样果断，基础就不可能那样牢固。事实上，有不少企业在经历类似的冲击后，往往造成严重的内伤和重大的损失，甚至跨了下去。三九为什么能够做到冷静观察，沉着应对，有惊无险，转危为安？三九机制从中起了关键作用。经历过这件事的三九人，对此都会有很深的体会。
　　当然，三九机制不是一个固定的模式，一成不变的，它必然要与时俱进，伴随时代和形势任务的变化而不断发展和完善。按照党和国家有关文件精神和现代企业制度的要求，集团从2001年9月开始探索试行，2002年4月正式下发了《关于进一步完善集团总经理办公会和集团党委会会议制度的通知》，将法人代表负责制转变为经营管理的重大决策事项由集团总经理办公会和集团党委会进行研究和决策的集体负责制。我们有理由相信，在集团党委和赵总的领导下，三九集团一定能够在制度创新方面继续大有作为，不断加强三九的制度文化建设，更好地发挥三九制度文化在企业发展中的优势，把三九特色文化不断地推向发展的新局面。
　　三九的品牌文化
　　如果说，商品是一个国家的大使，那么品牌则是商品的旗帜，是大使的内在素养和气质。一个好的品牌，意味着一个企业的综合素养和文化底蕴，甚至可以代表这个企业所在国家和民族的形象。
　　赵总从带领三九人创业的第一天起，就高度重视塑三九自己的品牌。
　　1987年，当第一箱“三九胃泰”走下生产线时，赵新先厂长曾亲自充当第一推销员，用3个月的时间走了10座城市，讲病理、药理，讲高科技、高质量，使听讲座的人理解新药的价值，从信任感转为求购欲，从学术理论会转为学术推广会，由此拉开了三九品牌征服用户、占领市场的帷幕。
　　为了塑造三九形象，打造一个令人信用的品牌，赵总在广告创意及制作方面屡开先河，这些创意新颖的大手笔，体现了三九集团领导者的品牌意识，同时为三九赢得了良好的形象和信誉。在赵总的领导和策划下，三九的广告在全国各地的繁华场所和高大建筑物上，在广州出租车的车身上，在中央电视台的黄金时间，在俄罗斯红场，在德国柏林的中心广场，在香港维多利亚港湾，在美国纽约时代广场上到处传播，蔚蓝色的“999”在越来越多的国家和地区“抢滩登陆”或“闪亮登场”。三九的品牌，实质上是赵总企业家精神的人格化，赵总无论走到哪里，都会成为媒体关注的焦点，对他的关注，也就是对三九的关注，对“999”这个中国最有价值和中国最高认知率品牌的关注。
　　在三九的发展历程中，“999”品牌承载着三九人的理想走向市场，造福于千千万万的患者。“999”成为人们心目中健康的象征与吉祥的图腾。蔚蓝色是属于三九的颜色，看到蔚蓝色，人们就会联想起在蓝色的市场经济海洋中破浪前进的三九集团。作为中国最大的制药企业，三九卓越的企业形象和丰富的企业内涵在中国企业界享有极高的声誉。“999”品牌，更是名闻遐迩，家喻户晓。1999年，“999”商标被国家工商行政管理局正式认定为“中国驰名商标”；2001 年，中国最有价值的品牌评选揭晓，“999”品牌以。81.16亿元的品牌价值遥居制药业之首；同年，“999”被评为“中国最高认知率商标”；2002年4月，“999”商标荣获“2001年中国十大公众喜爱商标”。
　　1995年5月1日三九在美国纽约时代广场树起的“999三九药业”中文广告牌，所关注的不单纯是经济效益，更重要的是对社会效益深层关怀；它不仅充分显示了三九人实现“振兴中医药，走向全世界”的决心，而且作为矗立在那里的第一块中文广告牌，使所有的华夏子孙为之扬眉吐气，产生了广泛深远的社会效益。三九投资拍摄的弘扬主旋律的影片《漂亮妈妈》，获得中外广大观众的好评和国家政府奖、法国戛纳电影优秀奖，投拍这部影片，我们也是不仅着眼于经济利益，同时是为了引导社会更加关注弱势群体，着眼于社会的安定团结和精神文明建设。
　　在打造三九品牌文化的过程中，三九在各种展览会、交易会上的精彩布展，内容丰富而富有创意的三九陈列馆，准确拓新的三九新闻宣传和理论阐述，每周一期的《999蓝讯》和《三九医药快讯》，24小时全球在线的三九网站，发挥了不可缺少的重要作用。
为了加强企业文化建设，在三九集团组建不久，我们就创办了在企业内部交流的《999蓝讯》和《三九医药快讯》，为精神文明建设提供了得力阵地。1999年 1月，我们又建成了对内发挥教育功能、对外发挥窗口作用的“三九陈列馆”，成立了三九有线电视演播中心。集团机关和各所属企业，还开设了“工之家”、图书馆、娱乐室等。千方百计地贯彻落实邓小平同志关于培养“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”新人的指示，贯彻落实江泽民总主席关于 “以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人”的四项基本任务。
　　我们还与中国革命博物馆在北京联合主办了《“三个代表”指航程——三九企业集团创新之路》大型展览，以企业迅速发展壮大的雄辩事实，总结了以“三个代表” 为指导促进国有企业改革发展的基本经验，宣传了坚持“三个代表”的重大时代意义，引起了广泛反响。
　　在国内外的商业展览中，三九展位也每每以其充实的内容、新颖的主题、优秀的展示手段弘扬了三九品牌，获得了良好的社会效益和经济效益。
　　集团还成功地开创了把加强企业文化建设与进军文化产业、文化娱乐业有机结合的道路。以健康产业作为主营，在关心人们身体健康的同时，也关心人们的精神健康，既生产优质高效的药品，又为提高人们的精神健康水平创造文化精品。先后有关部门合办了《新周刊》、《财富》《焦点》等刊物。最近，广东三九影业公司继《漂亮妈妈》之后再次与著名影星巩俐合作，拍摄新的弘扬主旋律的影片《周渔的火车》。
　　这些，不断地向人们幅射三九的各种信息，为社会各界人士个体地了解三九开设了一个个窗口，展示着三九一个个不同的侧面。
　　三九的品牌文化，承载着三九人继承中华民族优良传统，弘扬中华民族大血脉中奔腾不息的爱国报国精神，和三九人随着时代发展赋予民族传统的新内涵，体现了代表中国先进文化前进方向的要求。
　　三九的精神文化
　　三九集团地处深圳经济特区，毗邻不同社会制度的香港和澳门，各种思潮和思想交互激荡，拜金主义，酒绿灯红，也有很大影响。不少企业是业务发展了，钱多了，就出事了，发生了违法乱纪行为，企业受到重大损失，个人也垮台了。因此，对于地处深圳的国有企业来说，加强社会主义精神文明建设和企业
　　文化建设，就成为一个非常紧迫的现实课题。我们清醒地认识到，金钱不是万能的，只讲物质利益并不能保证每个人都做到有理想有纪律；也不能靠哥们义气，靠家族关系，靠其他不正当的路子发展企业，而只能靠落实“三个代表”重要思想的实效，只能靠我们党的思想政治工作优势，靠党的优良传统和作风，把广大党员和职工群众凝聚起来，同舟共济。
　　我们从创业开始，就在艰苦的实践中，通过切身探索体会，逐步形成了“三九精神”的雏形，以后又经过多年的总结完善，把三九精神正式概括为三句话、九个字，即：“坚定正确的政治方向，艰苦奋斗的创业精神，改革开拓的发展道路；高科技、高质量、高效益”，并把“艰苦创业，实业报国”八个大字确立为三九精神的核心内容。党的十六大之后，三九精神也与时俱进，注入了新的内涵：“风雨同舟，共建小康”。
　　一个好班子，特别是一位好的带头人，在企业文化建设中具有关键作用。三九特色文化本质上是作为企业家赵总本人精神的人格化；“艰苦创业，实业报国”作为三九特色文化的价值核心，既是他人生价值观和精神追求，也是他一以贯之的实践行动。
　　“榜样的力量是无穷的”。赵总一贯严以律己，以身作则。他没有搞过第二职业，没有领过兼职工资和奖金，没有小金库和账外账。他的两个子女，都是大学毕业生，一个学药学专业，一个学金融专业，可是没有一个安排在三九。他不少亲属下岗，母亲出面要他在三九为他们找份工作，他也不答应。
　　他还专门和三九东北几家公司的老总“约法三章”：一、不准给他的亲属安排工作；二、不准给他的亲属报销发票；三、不准给他的亲属以任何名义发生活补助。他严格要求自己，也严格要求下属：清清白白赚钱，正正当当经营，堂堂正正做人。2001年7月，经省市两级纪委推荐，广东电视台把赵新先同志严以律己、廉洁奉公的动人事迹拍成三集电视片，在全省《新闻联播》中连续播出；深圳报刊广电视各新闻媒体也对赵总的先进事迹同作了重点报道，并配发了评论。
　　赵总的榜样作用有如春风化雨，点点滴滴融入三九广大干部员工的心灵，使“艰苦创业，实业报国”变成三九的巨大精神动力。扶贫济困、救赈抗灾、拥政爱民、助学支教、医药下乡等在三九已蔚然成风。
　　三九特色文化是以人为本的文化。三九的文化建设把人置于生产和经营管理的最高位置，视人才为企业发展的第一资源，把人的科学文化素质的提高和人的积极性、创造性的发挥，视为企业发展的基本动力源泉。三九的特色文化建设，有力地促进了企业发展和经济效益的迅速提高，为强国富民做出了实际贡献，体现了代表中国最广大人民根本利益的要求。
　　为了使企业文化在广大干部员工中更好地发挥凝聚作用，集团机关和各所属企业，经常组织大家开展健康向上的文体活动和参观学习活动，并开设了“员工之家”、图书馆、游泳馆、娱乐室、健康基地等。有些干部职工还自发地成立了学习小组和各种兴趣小组，寓学习于娱乐之中，不断提高自己的各方面素质。经过长期不懈的努力，我们在企业文化建设和社会主义精神文明建设上取得了显著成效，真正做到了“两手抓，两手硬”、“党旗红，企业兴”。在深圳特区创业十几年来，我们不但没有发生一起重大经济犯罪案件和政治问题，没有出现一起携款外逃的，没有一个出国人员滞留不归的，而是有一大批先进基层党组织、优秀党务工作者和模范党员，受到上级机关和地方党组织的表彰；南方药厂获得了“军队模范企业”、“全国先进集体”、全国“五一劳动奖状”等一系列荣誉；三九集团被授予“中国企业管理杰出贡献奖”，我们加强党风廉政建设和企业思想政治工作的经验，受到了深圳市党政机关的肯定和赞扬，并被印发交流。
　　回顾当年创业之初，赵总就铿锵有声：“我们必须打好两个基础，一个是经济基础，一个是政治基础；搞好两个积累，一个是物质积累，一个是精神积累。”正是由于这牢靠的基础和丰硕的积累，才使三九大厦十几年来，巍峨壮观，硕果累累
三九：一个人的帝国梦
　　“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。”这是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯对明星企业家的批判。
　　三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家。吴晓波在即将出版的新书《大败局2》中，将用企业史的笔法，再度剖析中国知名企业的失败案例。这是《大败局》一书之后，时隔数年，对中国企业发展的再次全面检讨，以示警惕！
　　并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋。在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。
　　赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。
　　当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机会都已经难求了。
　　“一个人机制”的确立
　　1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜，这里刚刚进驻一支由军人组成的创业团队——43岁的赵新先，跟着他创业的有6名医院的员工、8个聘用的工人。
　　赵新先当时的身份是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，他受命到笔架山上创办南方药厂。这支由军人组成的小团队自然有超人的激情，他们用 7天时间就安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽量1200吨水的机井，在3个月里铲平了15万土方的山坡，造好了两个标准化车间。
　　当然，赵新先他们的激情也不仅仅表现在修建厂房上，他敢冒着违反财经纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中治疗胃药的中药配方开发成一个纯中药复方冲剂——“三九胃泰”。
　　赵新先搞起营销来也别出心裁。他不像别的厂家那样扛着产品四处推销，而是穿上整洁威严的军服，到各大中心城市去开“学术报告会”。在商界和公众心目上，军队和军方医院的信誉一向很好，赵新先自是占了信用和权威上的先机。办厂第一年，南方药厂就拿下1100万元的销售收入。
　　在广告营销上，赵新先有两个发明。第一是他在中国率先打出了出租车顶箱广告。1988年，他在广州市400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告，传播效应出奇的好。第二，他还是明星广告的首倡者。他说服著名的老电影艺术家李默然为产品做广告：“干我们这一行的，生活没有规律，常患胃病……三九胃泰是治胃病的良药。制造假胃药，是不道德的行为，应该受到社会的谴责。”这则半功能、半公益的明星广告一在中央电视台播出，顿时就引起轰动和争议，三九胃泰的名气越炒越大。
　　到1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税４亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，而当时，与三九几乎同时创建的海尔、联想、万科等公司的销售额无一超过10亿元，华为、娃哈哈才创业不到一周年。1989年前后，赵新先一口气推出壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品，它们的销量都在一年内就分别超过了1亿元。南方药厂在中药开发和市场运作上的能力已睨视国内，无人可以撼动。某种意义上，在整个80年代，这是最成功的市场化企业之一。
　　南方药厂的快速崛起，使赵新先成为中国企业界一颗耀眼的新星。1989年4月，解放军总后勤部向全军作出了《关于向赵新先同志学习的决定》。如果说赵新先的经营才略让人惊叹的话，那么，他以强人姿态所形成的“三九机制”则在当年更有轰动性。
　　就跟很多中国企业一样，企业家在草创期间起到了第一要素的作用，他个人的能力及魅力成为企业能否成功的关键。在南方药厂奇迹般的崛起中，赵新先的才干无疑是最具决定性的，渐渐地他在企业内部形成了不可替代的绝对权威。1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂，更名为三九集团。解放军总后勤部对三九的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制，其做法是，解放军总后勤部给赵新先充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管赵新先一人，由他对企业全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下设五个秘书，分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置，得意地称之为“一人机制”。
　　三九的管理模式，在当时国内的所有国营企业中绝无仅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业十多年来始终难解的老大难问题。这是所有国营企业家们梦寐以求的制度设计，许多年来，他们受困于体制，如“笼中之狮”。而赵新先凭此硬是让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。在相当长的时间里，三九集团一方面享受国营企业的种种制度优势，另一方面又靠“三九机制”而保持自由成长的空间，
　　客观地说，一直到赵新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的十多年里，三九的故事如过山车般的跌宕刺激，而其得失成败也可谓“成也一人，败也一人”。
　　至少在上世纪90年代中期之前，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。三九胃泰实在是一个太优秀和赚钱的产品，在后来的二十年里，它几乎没有太多的创新换代，每年就可以给三九带来10亿元的销售额和上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。“一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。”这是所有商业规律中最让人唏嘘的一条。
　　第一次扩张：“下山摘桃子去”
　　南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后三次将71家军队企业划归三九集团管理，这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。
　　对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却非常难咽。它们大多是70年代末期部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物，工业基础差，人员老化，关系复杂，经营思路狭窄。不过，赵新先对此则显得非常兴奋，他认为这是三九集团迅速做大的天赐良机，他打比喻说，“这就好比部队的一次大扩编，尽管收编的是杂牌军，战斗力不强，但毕竟人多了枪多了，我们靠三九机制完全可以把它们改造好。”后来的事实证明，赵新先对机制的积极效应过于乐观，三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。
　　1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，很多地方的财政已经无力支撑沉重的包袱，于是“国退民进”成了现实的策略，各地政府纷纷推出老企业改组和嫁接的新政策。正在扩张兴头上的赵新先看到了这一趋势，他在高层会上说，“社会上这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。”很快，三九拟定了大规模收购兼并的战略。
　　三九的第一次“下山摘桃子”就是非常的成功。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了1亿元，实现利税2000多万元。购并效应之显著，出乎所有人的意料。
　　雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈，他认为，国营老企业的所有痼疾都是体制造成的，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会，会后，赵新先宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部，奔赴全国各地，专事收购兼并工作。
　　当时国内三九品牌响彻天下，举目四顾，像它这样既有国营企业的正宗血统、又有资金、品牌和销售网络者，几乎没有几家。把企业交给三九，不但能够救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待，到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大购并，便千里迢迢地跑到深圳三九总部，排着队要求兼并。河南兰考县一下子就把7家企业都送给了三九，在西部某省，一个酒厂的厂长当场下跪，恳请赵新先吃掉他的工厂。
　　赵新先收企业，主要有三种方式，第一种是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”，三九出一部分的资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”，只管经营，不负担债务，从增长的效益中分成。总体而言，三九的购并成本非常之低，赵新先最倡导的购并理念是“输出机制不投钱”，也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”：机制、品牌和渠道。
　　在外人看来，三九的一次次攻城掠地无疑是辉煌而炫目的。通过购并式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，平均每一个月购并2家，其中承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂购并中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
　　然而，在“摘桃子”的过程中，由于赵新先太过心急，因此也盲目地吃下了很多“烂桃子”，它们看上去是免费的，但是要消化它却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。1997年以承债方式兼并的太原洗涤剂厂，最终亏损7000万元，在兰考的项目亏损5000万元，郑州的少林汽车项目亏损6000万元……财务纠纷官司更是多达数十起。
　　数据统计显示，三九在医药行业内的购并成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略其实已经埋下了十分险恶的种子，它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
　　第二次扩张：仅次于德隆的大鳄
　　就当赵新先宣誓打造全球第一中药企业的时候，中国企业界的生态突然发生了衍变。从上世纪80年代以来，实业型企业家一直是业界的主角，然而，随着互联网的兴起及资本市场在中国的苏醒，另一类型的企业家忽然成为新宠，他们运用资本这个放大器，同样是白手起家，却在更短的时间里完成了财富的积累。面对这一势不可挡的商业潮流转变，年近6旬的赵新先并没有茫然无知，相反，他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异常的激进。
　　2000年4月，三九集团的旗舰公司“三九医药”以“000999”的代码在深圳证券交易所上市，国家药品监督局副局长亲自为股票上市敲槌开市，股票开盘当日升幅为177.5％，募集资金近16.7亿元，风光一时无二。
　　几乎同时，国家证监会批准江西的一家上市公司宜春工程正式更名为“三九生化”。同年11月，赵新先再度出手，他收购了上海胶带股份有限公司29.5％的股份，成为该公司的第一大股东。2003年，公司更名为“三九发展”。
　　赵新先在不到一年的时间里，强势出招，一举成为三家上市公司的主人，而且还获得特许，注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司，这是国内最早由实业型企业发起并控制的金融租赁企业。赵新先无疑称得上是国有企业资本运作的第一人。在当时的资本市场上，只有唐万新的德隆系同时控股了湘火炬、新疆屯河及合金控股三家上市公司。在一次与媒体记者的交谈中，赵新先不无得意地说，“在资本市场上，三九的表现仅次于德隆。”
　　跟草莽出身的新疆企业家唐万新相比，赵新先有着太优越的条件。他购并上市公司，不必像地下老鼠那样的躲躲藏藏见不得人，作为一家大型国有企业的当家人，他的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到方方面面的关照和优惠；他的资金来源也没有像唐万新那样的紧张，银行的大门是朝着国有企业开的，尤其是三九这种效益非常良好的国有企业，无论哪个银行行长都随时愿意为三九贷款——有一次，赵新先甚至抱怨说，都是因为银行不知节制地提供贷款，才让三九的负债率越来越高；它有一个太成功的产品和品牌，所有的投资故事听上去都是那么的合理和富有想象空间。
　　除了在资本市场上的激情表演，面对汹涌的互联网热浪，赵新先也非常积极。2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，号称全国最大医药健康网站的999健康网开通，赵新先宣布，三九将采用“四网合一”的思路，以三九全国的销售网络为依托，以全国医药连锁店为端口，以三九健康网为枢纽，以中药远程诊疗网为延伸，组成一个超级医疗健康服务体系。在“概念就是一切”的互联网热中，赵新先的这番远景描述，自然又是受到市场的一片追捧。
　　然而，在日后的经营中，“四网合一”根本无法实现，健康网的定位摇摆不已，从健康门户到学习型网站，再到电子商务，每一次转型就意味着大量资金的投入，赵新先为了展现公司在网络时代的超前形象，又不断收购中小网站，到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站，其网站数目之多、性质之杂、烧钱之多都让人惊叹。
　　在这一时期，三九的发展战略已经从之前的“八大产业并举”，变成了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”。它看上去既坚持了三九的中药路线，同时又嫁接了当今商业圈最炙手可热的两大产业——互联网和金融。但是在执行中，却缺乏整合和深耕，第二次的扩张，仍然没有让三九实现决定性的飞跃。一个事实是，三九集团自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品，后来的十多年里，它一直靠三九胃泰以及皮炎平等“老臣”支撑着天下。
　　2001年8月28日，三九在猝不及防的情况下遭到证监会的警告。证监会公开通报批评三九医药，指称其在募集资本的使用上与招股说明书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产96％，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司的资产安全。通报还公开点名三九医药的董事长赵新先，称其“有重大失职行为，情节特别恶劣，应当予以谴责。”这是中国证券史上，证监会第一次用公开通报的方式，对一家上市公司董事长进行点名谴责批评。这对一向形象良好的三九而言，损害之大可以想见，三九顿时成为银广夏事件后又一个“股市巨骗”。
　　赵新先对这次事件毫无预知，在他的意识中，三九集团和三九医药本就是他的左口袋和右口袋，资金挪用应属正常之事，想当年他创办三九，便是把建职工用房的钱擅自挪用去买设备了，因此被传为佳话。
没有想到此一时彼一时，反差如此之大。不过尽管内心不满，他还是表现出了企业家的风度和理性，三天后，他出现在中央电视台记者的镜头前，第一句话是“接受批评”，第二句话是“道歉”。不过他始终认为，自己“其实没有错”，他对记者说，我们这些项目没有造成国有资产的流失，而是为将来国有资产的增值做了保障。
　　第三次扩张：回归专业化的狂想
　　“公开谴责事件”让赵新先的本扩张受到了战略和心理上的双重打击，自此以后，三九系的多家上市公司基本上失去了融资的功能。根据年报数据显示，到2002年底，三九企业集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。在这种十分严峻的情形下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，而试图回归中药行业。然而，他的回归，仍然表现得激情无限。他提出了三九专业化的“三化战略”，即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”。
　　他观察到，中国商业似乎进入到了一个“渠道为王”的时代，譬如在家电领域，国美、苏宁等连锁渠道商迅速崛起，对制造商构成了强大的渠道优势。三九的药品绝大多数是通过医药站和医院出售的，赵新先敏锐地意识到，随着医疗体制的改革，连锁药店势将成为最热门的投资领域。这个时候的他已经对中国制药企业在技术上的开发和竞争能力产生了致命的质疑，他认为，“对于没有太多核心技术的国内制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己的生存壁垒。”他所谓的生存壁垒，就是要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型。
　　为了实践这个理念，他提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。
　　“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。赵新先计划在5年内开办1000家连锁诊所。他先是在加拿大多伦多创办了第一家中医药医疗中心，之后又在英国、美国和马来西亚等国家相继开设了50多家类似的中心，此外还在洛杉矶开办了一所现代中医药研究院。然而，因为种种缘故，这个激动人心的“麦当劳计划”最终也跟三九的很多项目一样，成了一个“半拉子工程”。
　　“沃尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店网络。赵新先对连锁药店的关注其实在2000年就开始了，在那年的7月30日，三九召开连锁战略研讨会，确定从金融租赁公司筹资13亿元，建立5000家连锁药店的发展计划。后来，这个计划又增加到了空前的1万家店。赵新先对连锁药店寄予厚望，他不断催促部下到各地跑马圈地，控制终端，他甚至认为，连锁药店将是三九集团的第一品牌。在短短一年多时间里，三九连锁药店就发展到了1000家的规模，但是由于开店费用很高，而规范化管理及营运成本的控制不力，连锁药店很快呈现后续乏力之势，赵新先再次犯下“战略清晰、战术紊乱”的老毛病。美国的《财富》中文版在一篇评论中，直接称之为“中国大跃进式的冒进，美国安然式的牛皮泡泡”。
　　三九的第二大“专业化工程”，是筹建一家中医院集团，它与海南省达成协议，收购海南中医院，同时还跟广东省的一些中医院商谈收购事宜，赵新先打算把这些中医院整合成一个新的集团，买壳在香港上市。同时，三九在深圳东部筹划开建一个规模惊人的健康城，其中包括90个洞的国际上最大的高尔夫城、一个超豪华的五星级健康宾馆，以及一个包括疗养院、临终医院和特殊护理医院在内的大型综合健康服务系统，其总投资将超过40亿元。
　　赵新先是那种颇有战略直觉的企业家，在产业的每一个转型点，他都能很早意识到，并迅速地做出反应。但他在项目的执行上则总是显得“大而不当”，在一次又一次的布局和冲杀中，三九的企业规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现。在第三次扩张中，赵新先的表现像一个巅峰已过、力不从心的老棋士，开篇宏伟，中盘紊乱，尾局不堪入目。《新财经》在一篇评论中分析说，“三九的专业化战略让人疑惑，制药业属于生产领域，连锁药店业务属于流通领域，医疗健康更侧重于服务领域，三项业务均和“医药”有关，但实质则截然不同，投资风险更大。”在某种意义上，三九的此次专业化回归是一次缺乏深思熟虑、更具冒险性的赌博。
　　龙种与跳蚤
　　2003年，四处狂奔而无所收获的赵新先和他的三九冲到了悬崖的边缘。
　　9月28日，有媒体刊文《98亿贷款：银行逼债三九集团》，披露三九共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。此文一出，顿时把三九的资金窘境曝光天下，接下来的一个多月里，“讨债大军”纷沓而至，三九总部一片混乱，一些性急的银行开始封存三九资产，冻结质押股权，并向法院提起了诉讼。三九在全国各地的数百家子孙公司都成了银行逼债的对象。其中做得最绝的是浙江湖州的工商银行，索性冻结了三九湖州药厂的银行账户，将所有进入的流动资金全数扣押，造成药厂资金链断裂，生产经营陷入停顿，只好宣布破产。
　　对于所有企业来说，银行信用的破产几乎是无可救药的。三九到了自创办以来最惊险的时刻。在这样的时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者。他认为，“三九负债率偏高的根源在于三九集团是一个怪胎，作为国有企业，其国有出资人是存在的，但却没有实际出资，国有出资人没有履行出资义务。对于三九集团而言，国家不仅没有出一分钱，而且也从未享受过债转股、贴息贷款等优惠政策。”
　　赵新先的这些言论其实是拿他的职业生命当了赌注。他大胆逼宫国资委，无非想达到两个目的，其一，国资委担负起出资人的职能，对三九注资50亿元，这样，银行逼债风波自然化解；其二，国资委同意三九进行股份制改造，那么他及团队就可以顺势成为三九的真正主人。这两个目的无论达成哪一个都是令人满意的。而他之所以敢于如此动作的原因是，三九自创办以来一直由他掌控，从人事、财务到产业没有第二人全盘了然，如今乱局如麻，除他之外何人敢接、谁人能解。
　　然而，事态并非如他所愿。在国资委看来，187家大企业是国有经济的嫡系主力军，如果三九的股权变革得到清晰，其他企业一旦随风效仿，未来局势如何谁也难以预料。从这个角度看，赵新先得手的概率微乎其微。果不其然，就在北京发言的两个月后，5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，突然宣布免去赵新先三九企业集团总经理、党委书记职务。其公开的理由是，国资委管辖的干部60岁必须退休，而赵已经63岁，离职退休是正常的。他同时给予了赵新先很高的评价，称他“四十年如一日，为我国的医药事业，为三九企业集团的发展，做出了突出贡献。”
　　但到了2004年10月，一直深受赵新先重用的三九集团副总裁、年仅43岁的陈重因病猝亡，在清理他的办公室时，发现数额巨大的不明存款；随后，国家审计署介入对三九的审计事宜，集团副总裁荣龙章、三九广州医院院长崔崇林、三九生化总经理张欣戎等相继被双规或通缉，问题都与赵新先有丝缕牵连。
　　根据后来的消息披露，赵新先涉嫌“向境外转移资产”。香港公司注册处提供的资料显示，三九在香港注册了50多家公司，其类别均为“私人公司”，赵新先出任多家公司的董事长，在三九健康城等项目中，有数亿元资金不知去向。郎咸平在研究了三九的财务状况后，总结了赵新先的“捞钱六招鲜”：截、借、垫、套、挪、赖。
　　除了资金上的违法行为外，《财经》杂志则另外给出了一种观察的结果：赵新先被突然宣布退休后，其继任者一直难以开展工作。一方面，三九的各项业务均出现崩塌迹象，用“一地鸡毛”来形容一点不为过。另一方面，面对如此复杂、艰巨的重组工作，赵的一些旧部仍占住“小山头”不放，并且相信赵能再度复出。在此情形下，有关部门果断出手将赵“拿下”，这是“权力斗争”的一种结果。
　　无论如何，原本以为安全着陆的赵新先在退休的两年多后又成焦点人物。
　　2005年11月19日，赵新先被捕，关在深圳梅林看守所，它位于笔架山西南侧的一个很冷僻的山凹里。从这个地方向东走1000多米，再拐一个弯，就是当年赵新先睡过狗棚的地方。
　　从狗棚到囚室，赵新先走了整整20年。