瑞士银行

趣闻
　　

pic-info">瑞士银行标志

曾经有一个小幽默，讲的是有一位富人提着大把美元走进瑞士一家银行，要求开立一个存款账户，银行柜台人员问他：“先生，您要存多少钱？”那位先生环顾四周，神秘兮兮、小声地告诉柜台：“５００万美元”。银行柜台人员大声地对先生说：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错”。虽然只是一个小幽默，多少有些夸张成分，但绝对不是无中生有的。它反映出瑞士这个国家多么富庶和瑞士的银行多么“牛气”。瑞士乃至全世界如果真有这么一家牛气的银行，这家银行非瑞士银行集团莫属，它是全球资产规模最大的银行。简介

发展背景

　　瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。在瑞士有两样东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。２００４年年底，瑞士人均金融资产超过１６５０００欧元，在岸金融资产总计超过１万亿欧元。瑞士也是全球最大的离岸金融中心，持有全球３０％的离岸货币，总额接近２万亿欧元。瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。２００４年，瑞士金融产业创造了瑞士ＧＤＰ的１４％，银行产业对国民经济的贡献率是同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。瑞士的银行管理着全球１／４到１／３的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过３５万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出３倍以上。

组成概况

　　瑞士的银行体系由州立银行(Kantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks & saves banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。２００３年，瑞士全国银行总数达３７８家。
　　

pic-info">瑞士银行标志

壮大原因

　　支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。经过１９９３年和１９９７年两次重量级的“大象联姻”，１９９３年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Kredit Suisse Group)。

成就

　　瑞士银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士银行集团来支撑的。在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的４０％，雇员数占银行雇员总数的３０％以上。在国际上，瑞士银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。很多时候，瑞士银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。
　　

pic-info">欧元纸币

自从１９９７年瑞士银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。２００５年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。
　　联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。

成功原因

　　为什么瑞士银行集团能够取得如此的成功？２００５年瑞士银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个ＵＢＳ(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。
　　从表面看，这只是瑞士银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。发展状况
　　

pic-info">瑞士法郎纸币

强强合并

　　１９９７年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士银行集团(UBS AG)。当时，新的瑞士银行集团的总资产达到１０１６０亿瑞士法郎，员工总数２７６１１人，有分行３５７家，分布在全球５０多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第４大银行，管理的客户资产达到１３２００亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。
　　

pic-info">美国银行

合并原因

　　瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。
　　１９９８年，两大银行合并完成后，瑞士银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Korporate Klients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等５大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。
　　但是，瑞士银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Telm Kapital Management)的破产，造成了瑞士银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。

对原有业务整顿

　　１９９９年，瑞士银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达１０年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部

pic-info">瑞士银行保险箱

冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准911.html">渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA 的７５％的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证券交易所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票，并且大获成功，此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。

进行业务调整

　　２０００年，瑞士银行集团在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。

发展采取的措施

　　２００１年，瑞士银行集团的最大动作是以１２０亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(PaineWebber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和ＪＰ摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了４０％。当然，此次购并也给瑞士银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝和瑞银普惠两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。
　　２００３年和２００４年，瑞士银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。
　　２００５年６月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。

社会影响

　　资料表明，瑞士银行集团２００１－２００５年度按照资产规模排名一直稳居全球前１０强，四年中它的位次不断前移，终于在２００５年度坐上全球银行头把交椅。瑞士银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、２０％的资本利润率和不到１％的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到３％的水平，反映了瑞士银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。

瑞士银行对比

　　对瑞士银行集团与瑞士仅有的另外一家“大银行”瑞士信贷集团的业务收入进行动态比较。１９９８年，当瑞士银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在２２０亿瑞士法郎左右，到２０００年，两大银行开始拉开距离，瑞士银行集团的营业收入超过３７０亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有３３０亿，已经相差４０亿瑞士法郎。特别是２００１年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下２５０亿瑞士法郎，而瑞士银行集团由于从１９９８年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近３３０亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团１００多亿元。虽然２００２年和２００３年瑞士银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到２００５年第一季度，按年率计算，瑞士银行集团的收入达到３８０亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到３３０亿瑞士法郎。成功的经验
　　瑞士银行集团无疑是全球最成功的银行之一，足可以与当今全球最强大的花旗集团及汇丰控股媲美，这与它的市场选择、业务取舍、团队精神、风险控制等因素密不可分。
　　２００５年瑞士银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个ＵＢＳ(One belief, One team, One fokus, now, One UBS)”。
　　从表面看，这只是瑞士银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。市场选择
　　１９９８年瑞士银行集团成立伊始，不过是一家在瑞士有绝对市场份额、在欧洲有一定影响的金融机构，虽然客户遍及全球，但业务范围主要局限在瑞士国内，在国际金融市场并没有太大的影响力和发言权。而瑞士国内市场相对狭小、饱和度高，要谋求瑞士银行集团未来的发展，向外扩张成为必然。欧洲本土虽然轻车熟路，也有相当的业务基础，但经济不甚景气，各国银行业的集中度相当高，进入前景不太明朗，瑞士银行采用了“守”的战略，只谋求巩固欧洲这一片基本阵地。亚洲当时正遭受金融危机冲击，市场相对有限且进入难度较大，瑞士银行集团将其摆在次要位置。美国金融市场庞大，进入壁垒少而自由度高，所以，瑞士银行集团高层毫不犹豫选择了美国市场。近几年的发展已经证明了这一区位发展战略的正确性，经过几年拓展，美国成了瑞士银行集团利润的重要来源地，美国市场对瑞士银行集团的利润贡献率都远远超过１／２。２００４年来自美洲（９５％以上的业务在美国）市场的利润首次超过来自瑞士本土的利润，达到３８．９１％，按照目前瑞士银行集团在美国市场的进展，２００５年这一比例肯定超过４０％。有理由相信，美国市场对瑞士银行集团的利润贡献率还会越来越大。业务取舍
　　仅仅进入美国市场并不能保证一家银行能够像瑞士银行集团一样成功，瑞士银行集团成功的另一砝码是在业务领域有进有退，张驰有道。

业务取舍的原则

　　瑞士银行集团行业取舍的基本原则是：进入自身有比较优势的业务领域，放弃自身有比较劣势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。
　　对于任何银行的管理高层，要进入某些业务或实施某些收购比较容易，而要主动放弃某些初期拥有的业务却非常困难，瑞士银行集团管理高层在业务取舍方面显示了非常的魄力。

业务取舍的内容

　　首先，瑞士银行集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务有主动退出的大银行，在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时，瑞士银行集团选择了主动退出。
　　第二，瑞士银行集团主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，几乎完全撤出这

pic-info">

两大投资银行趋之若鹜的领域，也大量减持了泡沫过多的高新技术产业的股份，基本躲过了美国股灾。
　　第三，瑞士银行集团的购并具有强烈的选择性。在选择合适的购并对象实施购并时将其整合进自身业务，瑞士银行集团收购普惠公司（Paine Webber），看重的是它的美国著名零售经纪商（Retail Brokerage）的特殊地位。普惠主要以市政债券承销（Municipal Bond Underwriting）而闻名，是行业的领头羊，但是，尽管这一业务有相当的市场规模，由于利润偏低，普惠公司对于其它银行没有多少吸引力，瑞士银行集团的这一收购初期也不被大多数分析家看好，而瑞士银行集团认定了普惠，因为普惠的业务与华宝的业务几乎没有重叠，是一笔互补性很强的交易，收购使它能够在美国市场获得新的盈利空间。现在分析家们认为：“瑞士银行集团的这笔交易未来有很好的前景，它不仅仅只是填补了瑞士银行集团资产聚集的缺口，而且可以通过普惠帮助银行整体成长。有助于瑞士银行集团建立公认度和吸引出色的专业人才”。
　　由于自营业务存在巨大风险，但代理业务几乎没有风险，所以，瑞士银行集团近几年便主攻代理业务。在代理外汇交易领域，瑞士银行集团现在是全球最大的外汇交易商，处理全球交易量的大约１２％，瑞士银行集团也是美国最大的股票交易商，根据汤姆森金融(Thomson Financial)提供的数据，占全球交易量的九分之一。团队精神
　　团队精神是企业成功的关键因素之一，没有团队精神的企业会由于内耗降低效率和丧失竞争力，瑞士银行成功的关键，是由于它打造了一个单一的企业文化，它吸收的大量的来自不同领域和不同企业的人才，唱的都是ＵＢＳ的同一曲谱。
　　瑞士银行集团深知，谁经营品牌，谁累积财富。所以，它从一开始就注重单一品牌的打造，１９９８年它就放弃人家视为“金字招聘”的ＳＢＣ品牌，而全力树立ＵＢＳ品牌，２００５年，它又将放弃华宝和普惠两大品牌，这无疑有助于整合瑞士银行集团这部庞大的金融机器。
　　实行单一品牌有利于瑞士联合银行集团团队精神的培养，不会像瑞士信贷集团一样在集团内出现独立王国，也不会出现专业人才各伺其主而产生内耗。瑞士银行集团的员工心中只有公司利益，员工们相互协作，业务协同发展，有效地促进了集团的整体壮大。
　　当然，只是实施单一品牌战略并不是瑞士银行集团团队精神培养的全部。瑞士银行集团忠实人才的合力配置，做到人尽其材，在适当的位置上发挥才能。风险管理
　　瑞士银行集团近几年的成功，与它对风险的严格管理和控制密不可分，有分析家形容现在的瑞士银行集团对待风险“就像白发老太太一样谨慎小心”。
　　在业务取舍上，瑞士银行集团宁愿选择利润率偏低但收益稳定的业务，在客户取舍上，瑞士银行集团重点拓展高净值（ＨＮＷ）客户，即不止是关注客户的交易规模，也同样关注它们为公司带来的利润，所以它重点发展私人银行业务，以较少的资本滚动了庞大的资产，而且保持了较高的回报率。有资料反映，近几年瑞士银行集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱，占到公司总利润的４０％。
　　瑞士银行集团风险管理成功的一大诀窍是套期保值产品的开发和运用。它聘任了大批套期保值业务专家，开发了一批有套期保值功能的金融衍生产品，广泛运用于各种具有风险的业务之中。
　　在金融分析家的印象中，瑞士银行集团的风险管理高度集中，而且极其保守。瑞士银行集团不助长任何对风险的偏好。很多分析家还认为：“瑞士联合银行集团是风险的局外人”。什么地方有风吹草动，它就不会卷入、或将其头寸套期保值甚至不建立任何业务关系。
　　正是由于瑞士银行集团对风险的谨慎态度，保证了它在全球经济并不甚景气、欧洲银行效益普遍不佳的大环境下取得了优异的成绩。开设瑞士银行账户
　　瑞士没有地下矿藏，二战后依靠银行业发起，至今瑞士银行的存款已占全球总储蓄额的1/3。瑞士银行一直被认为是全球最令人信赖的银行，世界上约有四分之一的个人财富被存放在这里，各国政要、商界巨子和演艺明星都把存款放在瑞士而感到放心，这也造就了瑞士闻名于世的金融业。

银行保密制度

　　银行为客户保密是指银行履行对客户所有事宜保持沉默的一项义务。这同时也是客户的一项权力，因为他们才是那些被保护数据和信息的主人。银行保密制度保护客户的个人权益。它和其他的职业性的保密制度，比如医生和律师的保密制度，是可以相提并论的。对私人权益的保护是瑞士法律的基础，也是联邦宪法明确规定的(参阅联邦宪法第13条)。

开设匿名帐号

　　不可以，这是不可能的。银行要求职员遵循“了解你的客户”的原则，必须确认每个开设新帐号的客户的身份及他们经济上的合法性。为控制有犯罪来源的金钱交易，各银行都自设严格的、国际上承认的身份认证条规。

号码帐号与匿名帐号

　　不是。与侦探小说，特工电影及某些媒体渠道所报道的相反，在瑞士并不存在匿名帐号。号码帐号客户的姓名在银行内部很少人员范围内是公开的。银行对号码帐号和其他帐号客户使用同样的银行保密制度。

银行保密制度与全球性的税收合理化

　　任何一个国家都要为他们专有的税收系统及合理的税收负荷负责。任何一个政府都要明白，不断增长的税收负荷会削弱一个国家的吸引力，并且造成以负荷过重为借口的偷税漏税。因此，税收存在的不是合理化问题，而是－个税收竞赛化的趋势。银行保密制度针对这个目标是不会造成任何阻碍的。

开户条件

　　（一）个人：
　　在瑞士均持B居留证(Residence Pelmit B)，开户最低存款额5000瑞士法郎，居留证有效期在5个月内。开户后，500瑞士法郎将被冻结，学生如离开瑞士仍要继续使用这个帐号，必须有10万瑞士法郎在帐户上。否则必须注销其帐户，银行退还500瑞士法郎保证金。无论哪国人，如果你持瑞士永久居留证C，就和瑞士人是同等开户条件。
　　（二）公司：
　　1. 提前联络银行并预约开户时间；
　　2. 开户当天公司董事需带身份证、有效的通行证或护照；
　　3. 国内公司的营业执照，（开户人本人为法人或股东）副本(如果有)；
　　4. 国内公司购、销发票和合同，作为银行参考之用(如果有)；
　　5. 公司户口存入港币一万元，私人户口存入款港币一万元；
　　6. 开综合理财户口，内容包括储蓄、支票、外币（10种）、网上银行户口和信用证户口，提供提款卡一张；
　　7. 银行密码有两种，第一组密码寄给客户，第二组密码需要客户亲自到银行核实身份才可领取；
　　8. 在办理时有可能需要公司印章，最好能带上；
　　9. 海外公司提交资料和香港公司开户是一样，开户时要扣查册费(户口内扣除)；
　　10. 资信证明可以显示余额，也可以不显示余额，但要有抬头人；
　　11. 可以在深圳，上海或其他海外地方做签名见证，但事先要得到开户银行同意后才可以做，主要是要看开户公司的实力或信誉等证明。由于此类开户较为复杂，开户前可向我们查询。
　　12. 瑞士银行可以在上海开立银行离岸账户；
　　（三）瑞士银行香港本地或离岸账户开户条件：
　　1. 公司的商业登记证 (公司注册文件)
　　2. 公司注册证书 (香港公司、bvi公司或其他海外公司)
　　3. 周年申报表、首任秘书及董事通知书 (公司注册文件)
　　4. 秘书及董事更改通知书 (公司注册文件)
　　5. 出任董事同意书 (公司注册文件)
　　6. 公司备忘录、注册章程及任何修订章程或相关董事会章程 (公司注册文件)
　　7. 出具开户文件（CERTIFIED TRUE KOPY）(香港会计师或香港律师)
　　8. 公司所有权人，出席董事会的董事，授权签字人的身份证明文件（护照或身份证）复印件以及长住址证明 (客户提供)
　　9. 公司(开户银行提供)
　　10. 开户表格 (开户银行提供)
　　11. 账户授权书 (客户或开户银行提供)
　　12. 印鉴卡 (开户银行提供)
　　13. 介绍信、采访报告 (客户提供)
　　14. 公司客户资料表 (客户提供)
　　15. 单位基本情况表 (客户提供)
　　16. 公司结构图 (客户提供)
　　17. 香港通讯地址 (公司注册后HKBSS港浚商务会提供给客户)
　　18. 安排介绍人
　　海外公司开户时另外需要提供以下证明文件
　　1. 董事在职证明 （Certificate of inkumbency）
　　2. 公司存续证明 (Certificate of good stand)
　　3. 业务证明 (Business pool)
　　★ 开立瑞士银行香港账户, 每月平均结余要求为100万美金
　　★ 开立瑞士银行离岸账户, 每月平均结余要求为100万美金