人本原理

　　管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。

　　人本原理特别强调人在管理中的主体地位，它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人，而是强调在作为管理对象的整体系统中，人是其它构成要素的主宰，财、物、时间、信息等只有在为人所掌握，为人所利用时，才有管理的价值。具体地说，管理的核心和动力都来自于人的作用。

　　管理活动的目标、组织任务的制订和完成主要取决于人的作用，人的积极性、主动性和创造性的调动和发挥。没有人在组织中起作用，组织将不成为组织，各种资本物质也会因没有人去组织和使用而成为一堆无用之物。因此，管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。因此，人本原理讲求和解决的核心问题是积极性问题。

　　管理思想发展的每一个阶段，其焦点之一就是对人的看法上。泰罗科学管理理论把人当成“经济人”，认为人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。而以梅奥、马斯洛为代表人物的早期行为科学管理理论则把人当成“社会人”，认为人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人，人们不但有经济上的需要，更重要的是还要有人际关系、社会交往等方面的需要。当代管理理论则把人当成所谓“复杂人”，认为人是复杂的，所以需要也是因人、因年龄、地点、时间不同而不同。且随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。当代管理思想高度重视了人在管理中的重要作用和管理目的的本质，这也是人本原理的社会历史根源。

　　依据新人本原理的内容，可以延伸出如下几条管理原则：

　　1．激励原则

　　激励一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。这是激励原则的理论根源。他告诉我们，满足人类各种需求产生的效果通常是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是仅仅满足物质需求又是远远不够即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。

　　2．行为原则

　　现代管理心理学强调，需要与动机是决定人的行为之基础，人类的行为规律是需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。掌握了这一规律，管理者就应该对自己的下属行为进行行之有效的科学管理，最大限度发掘员工的潜能。

　　3．能级原则

　　所谓能级原则是指根据人的能力大小，赋予相应的权力和责任，使组织的每一个人都各司其职，以此来保持和发挥组织的整体效用。一个组织应该有不同层次的能级，只有这样才能构成一个相互配合、有效的系统整体。能级原则也是实现资源优化配置的重要原则。

　　4．动力原则

　　没有动力，事物不会运动，组织不会向前发展。在组织中只有强大的动力，才能使管理系统得以持续、有效地运行。现代管理学理论总结了三个方面的动力来源：物质动力、精神动力、信息动力。物质动力指管理系统中员工获得的经济利益以及组织内部的分配机制和激励机制；精神动力包括革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，特别是人生观、道德观的动力作用，将能够影响人的终生；为员工提供大量的信息,通过信息资料的收集、分析与整理，得出科学成果，创造社会效益，使人产生成就感，这就是信息动力的体现。

　　5．纪律原则

　　不以规矩无以成方圆。作为现代社会的组织，没有纪律也是不可能长期生存下去的。因此，组织内部从上到下都应该制定并遵守共同认可的行为规范，违犯了纪律就应该得到相应的惩罚。

　　人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求，任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想，在管理的全过程中实行以人为中心的管理，在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。人本原理的实现方式有以下几种类型：

　　（1）动力管理

　　动力是推动工作或事业向前发展的一种力量。作为一个管理者，每当在组织中发现低效率、无秩序、积极性不高等问题时，首先需要检查的就是推动工作进行的动力是否充足。没有动力，管理就不可能进行有序运动。因此，管理必须要有强大的动力。一般来讲，管理的基本动力有三种类型：

　　物质动力。它不仅是对个人的物质刺激，更重要的是组织的经济效益。经济效益是推动管理发展的动力，是检验管理实践的标准。只有将物质利益与管理活动结果结合起来，才能大大提高经济效益。也就是说只有把对组织的贡献与从组织得到的物质利益紧密结合起来，才能形成动力。

　　精神动力。它是指组织及其成员的观念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理动力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神奖励等。精神动力是客观存在的，它能弥补物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情况下，还可以成为决定性的力量。

　　信息动力。它是指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。从管理的角度来看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。在信息化社会，信息冲击产生的压力会转变成你追我赶的竞争动力，它对组织活动起着直接的、整体的、全面的促进作用。

　　物质动力、精神动力和信息动力，是促使管理活动不断地持续下去的力量，管理不仅要有这些动力，更为重要的是需要管理者正确地运用这些动力，能够顺利地实现组织目标。而管理者要有效地实现动力管理，就必须从根本上重视人的需要。

　　（2）柔性管理

　　柔性管理是相对刚性管理而言的。在刚性管理中，组织管理者是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制和惩罚等手段对组织成员进行管理。而柔性管理是以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理。从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，它是组织管理者依据组织成员的心理和行为规律，以人性化的工作方式和管理思维，在组织成员中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志变为组织成员的自觉行动。因此，实行柔性管理应从情感管理入手，实行民主管理、自我管理和文化管理。

　　（3）人才管理

　　善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。将人本原理的思想落实到人才管理中去，就要求管理者在工作中实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用的目标。如何实现这一目标呢？需要做好以下工作：

　　人才测评是建立在心理学、管理学和人才学等学科基础上的一种综合性人才评价系统，它通过心理测试、行为观察分析、情景模拟演练等，对人才的素质、结构和兴趣等方面能够得出一个比较客观的认识，这种认识为管理者认识人才价值，挖掘人才潜能提供帮助和指导。具体来讲，人才测评能够为组织提供整体的人力资源状况和水平，为组织做好人力资源规划打下基础，在人员的招聘和员工的培养和使用等方面进行有针对性的管理。如：可以根据人才测评的结果，全面建立人才数据库。然后，根据企业发展的进程找出所缺乏的人才类型，并及时给予补充，建立起与组织发展相适应的人才梯队。再如：组织可以根据人才测评提供的员工业务能力、管理能力和性格特征等情况，组建新的团队，实现员工的优势互补，达到最优的组合，发挥最大的效能。

　　能级是现代物理学的概念，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大到小排列，犹如阶梯。在组织管理中，机构、人员等都有一个能量的问题，能量大，作用大。

　　现代管理的任务就是建立一种使组织的每个人都能“各尽其能”的运作机制，为组织合理地配备人才和使用人才打下坚实的基础。实行能级管理，就可以达到这个目的。因为能级管理就是要在管理系统中建立一套合理的能级，即根据每个组织和个人的能量大小安排其地位和任务，使人的职位与能力相称。它要求管理的内容能够动态地处于相应的能级中去，以此充分发挥人的能力。

　　随着知识经济的发展和市场经济的完善，对人的能力要求日益增高。能力的内在结构不仅包含着知识、智力和技能，更为重要的是指人的创新能力，这意味着以人为本，必须以人的能力为本。因此，管理者在实施能级管理的过程中，要突出发现能力、使用能力和开发能力三大环节。具体来讲，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。同时，对组织成员的个人能力进行科学测定，在此基础上实现按能配岗、按岗配人的人岗配置使用模式。即：将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，使能力与能级相符。而处在不同能级的组织成员，则享受不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，得到的待遇就越好。它说明在注重能力与职位、岗位和责任相匹配的同时，还要将责任、权力和利益统一起来。而能力开发则是管理者按照组织长远发展的需要，采取各种有效的激励措施促使组织成员将潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有的能力。组织成员的能力一旦得到开发，其能力水平会发生变化，此时组织成员所处的能级也必须与之动态对应。只有这样，才能做到人尽其才，发挥组织的最佳管理效能。

　　组织管理者要实行以人为本的管理，就必须创设一个让人全面发展的的场所，间接地引导人自由地发展自己的潜能。从企业组织来讲，为了提高工作效率，必须进行专业分工，而且每个人担负的工作越单纯，工作的效率会越高。这样企业只需要员工长期重复做某项工作，它必定引发出相应的问题：员工成为机械手，就意味着无法看到个人的工作和整体工作的联系，失去了享受劳动成果的欣慰感。又由于企业对员工的知识与能力的要求有限，员工长期从事于某一道工序，必然会感到枯燥无味甚至厌倦。可以讲，效率的获取是以员工的片面发展为代价的。如何将工作效率与员工多方面的技能发展相结合，是实现人本原理的重要问题。管理者运用工作丰富化的管理手段，可以妥善地解决这一问题。

　　所谓工作丰富化，是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。

　　在企业环境中，可采取以下措施促进工作丰富化：在工作方式、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由，使每个职工对自己的工作负有明确的责任；安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种；扩大职工的工作范围，让职工参与某项业务活动的全过程，使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。劳动者只有看到了自我发展的可能性，就能不断提高工作的积极性、主动性和创造性。工作丰富化，使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。它能够在提高工作效率的同时，起到增进员工满足感的作用。

　　人本原理主要包括以下主要观点：人力资源的观点；人是管理系统的主体要素；管理的终极目的是发展人本身以及应当道守的动力原则和竞争原则。

　　人是管理活动的主体。管理活动是由人、财、物、技术、时间、信启、这些基本要素相互作用的过程。而在这些要素中，只有人是管理的土体，其他要素都是管理的客体。当然，在一定意义上人也是管理的客体，但首先它是管理的主体。也就是说人是这些基本要素的第——要素，也是最重要、起主导和决定作用的要素。但是，并非人是管理的主体要素，就无需管理或使管理简单化，这样，管理的目标也不能实现，

　　激发人的热情是管理的首要问题。现代管理理论和大量管理实践都证明，对任何—个组织的管理，都要贯彻人本原理，而贯彻这一原理的首要问题是调动人的积极性、主动性。调动人的积极性要从人性出发，使用现代管理中的各种有效理论和方法，分析影响人的积极性发挥的因素，遵循人的思想活动的基本规律，切忌形式主义，搞假、大、空和搞运动搞斗争，采取简单化方法。要做到出发点正确，分析入理，方法得当，并注意其思想的动态变化，采取权变的方法。

　　人是一种特殊资源。生产的所有要素中，只有人这种要素，在管理过程中具有创造作用，正如西方——管理学家讲的，一个单位的人力资源使它能有效运转的最大关键，也是最重要的资产。因此，每个组织在管理中，必须重视人的作用，做好人的工作，使这个特殊资源发挥特殊作用。

　　人力资源可以开发。人力资源开发的员主要目的就是提高其生产力。对于一个单位来讲，人力资源开发的途径有两条，——是从人力市场广招聘到单位合适的人；二是通过教育、培训，挖掘人的潜能。另外，在日常工作中，采取激励等于段，提高人的工作主功性、积极性，也是对人力资源的开发。

　　加强人力资源管理。这里主要有，一是有一个科学的人力资源计划和激励政策，保证组织所需要的人力资源有可靠保障，并能吸引到组织最为需要的人，而不至于使管理成本和产品成本上升过多；二是把组织的人做到合理使用，使人尽其才，才尽其用，最大限度发挥作用；三是组织发展，运用行为科学理论和方法，使组织成员态度行为价值观、信念和各自需求进行改变，有计划地从上至下提高组织效率。这是造成良好组织气氛的一种管理行为和努力。

　　这里讲的人的发展主要讲人性的发展。但研究人性发展问题离不开关于人性的观点。

　　关于人性的理论古今中外学者都有很多论述。但探讨的问题主要有两个方面：人的本质和人性的改变。前者包括人性的善恶，后者研究人性是否可以改变、如何改变、其改变是否有限度。

　　关于人性本质方面论述，主要有两大派，四种不同观点：一派叫严格主义，包括性善论，如西方卢梭、中国孟子等；性恶论，其代表人物如两方的马基雅维里、叔本华，中国的苟子等。另一派叫融通主义派，包括人性亦善亦恶论，认为人性有二面，理性为善，欲性为恶，其代表人物有柏拉图，中国杨雄等；人性非善非恶论，如洛克说“人心原是一张白纸”，还有康德、黑格尔、社威，中国的王安石、王守仁等都是这种主张。另外，中国古代还有个特有的“性三品论”，代表人物是王充，认为人性有善、中、恶三等，因此人有善人、中人和恶人三类，中人以上的性善，中人以下的性恶。

　　关于人性改变问题，认为人性不能改变和人性绝对可以改变屑两个极端情况，这种结论难以成立。而公认结论是人性有改变的可能和限度，最有效的改变必须依据一定的条件。这种观点的西方代表人物是杜威，中国的孔子虽然没有讲性善性恶的问题，但他认为人性是可以改变的，这就是他从事教育的依据吧。还有道家、墨子和法家均认为人性是可改变的。

　　人性的发展标谁不仅与人性论有关，而且有其时代特征。在封建社会，超经济的人身依附为人性中最普通的现象，君臣之间、官民之间、夫妻父子之间都是以人身依附为建立正常关系的准则，并以是否遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。与之适应，——切管理都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础上。资本主义建立了以利己本性为基础的商品经济关系，资本和劳动力都是商品，但人身是自由的，等价交换和遵守“信用”成了资本主义人际关系的基本准则，并以能否遵守这一憋则作为评价人性是否正常完美的标准。一切管理活动也就建立在这个基础上。

　　根据马克思主义的理想，社会主义物质极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，在人们的劳动和组织的管理活动中，实现了人的真正平等和自由，人们之间建立起了完全平等的友爱关系。一切为他人、为社会在人的全面发展中成为人性的主流，而人性的全面发展和员完美体现是管理的核心，也是管理的最终日的。

　　但是，我门现在还处在社会主义初级阶段，人性的状况混乱复杂，有封建主义的等级思想，有资本主义的利己和拜金主义思想，也有民主思想和高尚共产主义思想。这种复杂状况，要求管理者在充分认识人性的基础上，采取权变的管理方法，以更好的实现管理目标，促进各个层次的人性都有发展并朝着人类员完美的人性境界迈进。

　　人本原理要求每个管理者都必须真正从思想上认识到，要做好整个管理工作，就必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使组织全体人员明确组织目标和自己的责任，以高涨的工作热情，主动地、积极地、有创造性地完成自己的任务。要反对和防止见物不见人，见钱不见人、靠权力不靠人等错误做法。

　　要有效利用、充分挖掘人们的智能，发挥人在管理中的重要作用，各级管理者必须正确地认识人，实事求是研究人。要学习和研究行为科学、管理心理学、人才管理学、领导科学等科学理论。研究人的主观能动性的机制、激发、持续和控制，以科学理论为指导，做好人的工作。要把人的潜在智能充分发挥出来，还必须加强对人的教育和培养。教育就是培养人的社会活动，通过教育和培养，使受教育者提高自身素质，得到全面发展，成为各级各类合格人才。

　　管理系统中的人，都蕴藏着无可估量的潜在能量，并具有生气勃勃的创造力，这是推动管理活动的基本力量。对人的管理，最终日的是最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。因此，充分调动人的积极性，发挥人的能动性，是做好整个管理工作的根本。

　　第一、从员工和顾客两个方面建立广泛的激励机制。

　　对员工来说：1.领导者要严于律己、勇于创新，用模范作用激励员工；

　　2.通过与员工的经常性沟通来营造一种相互理解、相互信任的氛围，建立一种沟通式的激励机制；

　　3.鼓励创新和学习，积极为员工提供学习深造的机会，建立培训制度，规定业绩达到什么程度就可以去学习深造。

　　4.适当授权，赋予员工具有挑战性的工作，创造其实现自己人生价值的条件，充分发掘其潜能。对顾客来讲，激励机制就更多了。管理的根本目的是服务于人，在企业的生产经营管理过程中，真正体现“顾客就是上帝”的服务理念；建立与顾客的沟通渠道，让信息流动畅通；建立售后服务系统；定期举行回馈顾客的活动，让广大顾客得到实惠等等。坚持激励原则，就为企业的发展创造了良好的内外部环境。

　　第二、建立行为监督机制。

　　管理者要对员工的行为进行监督，同时科学地分析其行为产生的原因，最大限度地满足员工科学合理的需要。此外，还要建立组织内部个人行为自我约束系统，使每个员工自觉进行自我管理，充分体现组织对人性的尊重。

　　第三、划分能级，量才授职。

　　选拔和任用优秀人才是现代管理的核心，在管理实践中要会察人识人、知人善任，使人尽其才、才尽其用。

　　在具体操作中要注意如下几点：

　　1.能级的划分与综合应保证组织结构的稳定性和有效性；

　　2.每个能级应具有不同的责任、权利和利益，坚持责、权、利一致原则。

　　3.各能级必须实现动态对应。这就要求企业组织首重人才；打破人才的部门单位所有制，从制度上保证人才的合理流动；把竞争机制引入到人事管理中，在竞争中发现人才，任用人才。

　　第四、恰当运用动力。

　　在实施中，要注意保证物质动力、精神动力、信息动力的协调运用，不可偏废一方。正确认识和处理好集体动力与个体动力、长远动力与眼前动力、正态动力与偏态动力的关系。行为得到改进，效益增加时，应及时给予奖励，以激励其正态动力；当行为出轨、退化、降效或自耗时，应随时予以制止、纠正及惩罚，防止偏态动力发展阻碍组织目标的实现。

　　第五、建立纪律约束机制。

　　这首先要求领导者个人必须树立纪律观念，领导者坚持原则和实事求是的作风会直接影响企业内部的工作作风和纪律状况。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者”。建立纪律约束机制还要兼顾公平。任何人都希望自己在一个组织中能得到公平的待遇，所以在纪律面前要人人平等。这是组织形成积极向上，奋发图强，相互尊重的良好氛围的基础。

　　人是管理活动的中心，在现代化大生产过程中，人居于主导地位。虽然科技进步带来了生产力的巨大飞跃，电脑、机器人将代替大部分的人力劳动，但是设计、掌握它们的还是具有创造力的人。因此，对人本原理的研究将是一个漫长的过程。21世纪是一个人才的世纪，对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。

　　在借鉴或者设计人本管理模式时，要考虑组织自身的物质和文化基础：

　　不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点，对人员也有不同的要求。例如，IT行业竞争非常激烈，知识更新极快，所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀，“苗条”、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略；还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了，能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多，总经理在提出新的申请时都要再三斟酌，每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。

　　人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如，杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业，由于白手起家，又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道，为求生存发展，必须采取各种措施吸引人才，采用适合自己特点的管理模式。

　　人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时，吸引了一大批复员转业军入，他们把解放军的一套优良传统，如思想动员在先，党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆，所以才能在很短的时间里，在极其艰苦的条件下，取得巨大成功。

　　组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊，许多后勤服务功能有可能由社会提供，因此，他们从提高劳动生产率的角度出发，尽量精简机构，使后勤服务社会化，以提高效率。

　　组织文化必然打上组织领导人的烙印，组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统，首先就是因为创始人是发明家；美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境，就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师，他们了解创新需要什么。