基本竞争优势模型

一、国内外研究现状述评
　　中外学者对竞争优势进行了大量研究。其中，西方学者研究中较有影响的有：

　　① 亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。　　② 克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。　　③ 海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。　　④ 科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。　　⑤ M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。　　⑥ 哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。　　⑦ 安德鲁斯等提出的SWOT分析法。　　⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。

　　近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有：

　　① 陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。　　② 李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。　　③ 张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。　　④ 杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。　　⑤ 刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。　　⑥ 冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。

">编辑] 二、模型构建及说明

　　1．基本竞争优势模型的构建依据

　　(1)科特勒竞争优势模型。在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/4/47/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E6%A8%A1%E5%9E%8B.jpg" alt="Image:科特勒竞争优势模型.jpg" width="462" height="198" longdesc="/wiki/Image:%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E6%A8%A1%E5%9E%8B.jpg">
　　　　图1 科特勒竞争优势模型
　　(2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/4/43/%E5%86%B3%E5%AE%9A%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B%E7%9A%84%E4%BA%94%E7%A7%8D%E4%BD%9C%E7%94%A8%E5%8A%9B.jpg" alt="Image:决定产业盈利能力的五种作用力.jpg" width="370" height="198" longdesc="/wiki/Image:%E5%86%B3%E5%AE%9A%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B%E7%9A%84%E4%BA%94%E7%A7%8D%E4%BD%9C%E7%94%A8%E5%8A%9B.jpg">
　　　　图2 决定产业盈利能力的五种作用力
　　(3)基本价值链(见图3)。价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/e/ea/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE.jpg" alt="Image:基本价值链.jpg" width="387" height="220" longdesc="/wiki/Image:%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE.jpg">
　　　　图3 基本价值链
　　(4)钻石理论体系(见图4)。完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/a/a1/%E5%9B%BD%E5%AE%B6%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%9A%84%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%A6%81%E7%B4%A0.jpg" alt="Image:国家优势的关键要素.jpg" width="395" height="290" longdesc="/wiki/Image:%E5%9B%BD%E5%AE%B6%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%9A%84%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%A6%81%E7%B4%A0.jpg">
　　　　图4 国家优势的关键要素

　　2．基础竞争优势模型的构建

　　如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。竞争优势不同于比较优势。比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。)。该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。本文着重于第一方面的研究。模型各要素分析如下：
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/3/32/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E6%A8%A1%E5%9E%8B.jpg" alt="Image:基本竞争优势模型.jpg" width="654" height="205" longdesc="/wiki/Image:%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E6%A8%A1%E5%9E%8B.jpg">
　　　　图5 基本竞争优势模型
　　(1)宏观环境。企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。

　　① 在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。　　② 在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。　　③ 在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。　　④ 在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。　　⑤ 在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。　　⑥ 在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。

　　(2)产业吸引力。产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。这里所说的产品包括服务。）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图 2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。
　　(3)相关与支持性产业。企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的， 如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。
　　(4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。
　　科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。
　　(5)市场。市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。三是市场容量大小。一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。五是市场演进。像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。
　　(6)企业的核心竞争力。这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。
　　余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图 6)。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/5/57/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E3%80%81%E8%83%BD%E5%8A%9B%E4%B8%8E%E6%88%98%E7%95%A5%E9%80%89%E6%8B%A9.jpg" alt="Image:企业的活动、能力与战略选择.jpg" width="356" height="234" longdesc="/wiki/Image:%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E3%80%81%E8%83%BD%E5%8A%9B%E4%B8%8E%E6%88%98%E7%95%A5%E9%80%89%E6%8B%A9.jpg">
　　　　图6 企业的活动、能力与战略选择
　　在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。
　　(7)业务绩效。今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。阿瑟.李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型。图7 列出了成功关键的4个要素：利益收益者、过程、资源和组织。每一项因素都直接影响着企业业务绩效的高效程度，影响着企业竞争优势的获取与持久。高绩效业务的公司不断地满足甚至超过它们的利益收益者的期望，有效地 图7 高绩效业务管理和连结工作过程，内部资源和外部资源，发展使企业走向成功的公司组织文化等。
　　tp://wiki.mbalib.com/w/images/9/9c/%E9%AB%98%E7%BB%A9%E6%95%88%E4%B8%9A%E5%8A%A1.jpg" alt="Image:高绩效业务.jpg" width="273" height="270" longdesc="/wiki/Image:%E9%AB%98%E7%BB%A9%E6%95%88%E4%B8%9A%E5%8A%A1.jpg">
　　　　图7 高绩效业务
　　(8)市场提供物的让渡价值。一个公司战胜对手获取竞争优势并得以持久，从根本上来说，在于如何赢得顾客、满足顾客需要，建设好顾客队伍。假定顾客是理性的，即追求价值的最大化。则提供顾客让渡价值最大的产品是最有效的途径。顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客的预计费用，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。基于顾客让渡价值最大化的观念，企业要获取持久优势，则应该在努力增加总顾客价值的同时，减少总顾客成本。前者要求强化或扩大该提供的产品、服务、人员／形象利益；后者要求减少购买者成本。波特提出的价值链，为企业用以识别创造更多的顾客让渡价值的各种途径提供了可能。为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中创造优秀的价值让渡网络以寻求竞争优势。
　　(9)伦理道德观念。“观念”是企业竞争优势的重要来源。考察企业面对市场导向的演进(生产观念转变为社会营销观念)，不难发现，每一种导向都为企业在其当时所处的竞争环境中获取竞争优势发挥了巨大的作用。面对21世纪的全新竞争环境，企业的伦理道德对于企业竞争优势的获取、提升、保持的重要性日益突出，企业的伦理道德观念，必然是企业持久竞争优势的重要来源。面对全新的竞争环境，如果企业仅仅加强技术改造和提升管理水平等，而忽视企业伦理和道德形象建设，则很难获取竞争优势。事实上，没有基于伦理关系和道德形象的现代企业最佳形象、最佳企业环境、最佳企业成员，企业的其他努力都将很难发挥作用，甚至适得其反。“二战”后，日本企业的强大持久竞争优势给了我们一个很好的例证。
">编辑] 三、竞争优势模型的演化趋势
　　(1)战略优势因素日益突出，竞争优势模型日趋“个性化”。为方便说明，假设持久竞争优势是各影响因素的函数，设为Y，影响因素设为tp://wiki.mbalib.com/w/images/math/1/7/c/17c6c583b06f7d0d6184050e76e91835.png" alt="X_1,X_2,\ldots,X_9">函数关系设为F(理解为持久竞争优势因素协同)，且协同优势能力与因素个数正相关。则tp://wiki.mbalib.com/w/images/math/5/2/a/52acb79b01e23460babe79572e404aeb.png" alt="Y=F(X_1,X_2,\ldots,X_9)">。若函数中部分变量是“固定”不变(即相对稳定状态)，则竞争优势的提升tp://wiki.mbalib.com/w/images/math/a/5/7/a57e622067b4befa0a8c706930f847d7.png" alt="Y\uparrow">须突出其他相关变量对竞争优势的提升作用(也可理解为这些因素对竞争优势的贡献最大，这里称为战略优势因素)。为此，在动静结合的竞争环境中，寻找战略优势因素是企业得以竞争优势获取与持久的必然战略选择。战略优势因素日益突出的演化趋势，必将导致竞争优势模型的“个性化”。“个性化”优势模型是基本优势模型在实践运用当中的具体表现形态，是对基本优势模型加以“单个”企业特质属性的修正模型。优势模型“个性化”发展趋势的内在逻辑要求企业层面的竞争优势“个性化”延展至产业、国家(地区)层面。
　　(2)分解与整合。竞争环境的动态与静态的发展必然导致优势模型体系的分解和整合。分解的结果，一些新的优势影响因素加入了模型体系，并成为战略优势因素，形成了持久竞争优势。从企业层面来看，这些持久竞争优势表现为特定企业的核心竞争能力、伦理道德观或其他方面。它们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些优势因素，从自己的竞争要求出发，选择若干优势影响因素培育并增强其竞争能力，重新确立自已的优势地位。优势模型体系的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有特定竞争优势的战略因素。这些原来属于某个企业竞争优势模型体系的战略因素一旦独立出来，则很可能加入到其他的模型中去，于是出现了新的竞争优势机会—— 模型整合。即可以设计一个新的优势模型，通过竞争要求选择最优优势影响因素，把它们联接起来，创造一个竞争优势模型。在竞争愈来愈激烈的情况下，这种分解与整合的机会也越来越多。优势模型的分解和整合已成为一种必然趋势，几家甚至多家企业在一个完整的优势模型中，各自选取能发挥自己最大优势因素，携手合作，共同构建理想优势模型，从而最大幅度地避免竞争劣势，实现最大竞争优势，获取最大收益。不难得知，理想优势模型也可能延展至国家和产业层面，以提升国家竞争优势和产业国际国内竞争力。
　　(3)集群专业化。“集群(Cluster，1998)”是竞争优势的基地，一旦集群形成，集群内部的企业之间就形成互助关系，企业集群也帮助产业克服内在惯性与僵化，破解竞争过于沉寂的危机，进而将这些现象转为竞争升级。完整的企业集群也会放大或加速国内市场生产要素的创造力，企业集群的竞争力大于各个部分加起来的总和。在企业集群中，有竞争力的企业提升另一个企业是正常趋势。企业集群出现后，为寻求最大的生产效益(竞争优势)，一个国家(地区)的经济资源(优势)会自动远离单打独斗的企业，改向企业集群集中，一国企业的国际化程度越高，资源流向这个企业集群的速度也会越快。鉴于此，基本优势模型必将日益演化为具有相互关联的企业集群专业化优势模型。这一演化趋势必将对创建企业集群，发挥集群效应具有重大的理论价值和实践意义。
">编辑] 四、基本竞争优势模型的战略应用
　　1．分解：强调做精做强，而非做大做全
　　企业应重新审视自己的基本竞争优势模型体系，从竞争的角度研究在哪些因素上自己具有优势，或者可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势。从维持竞争优势持久的角度确立对竞争优势有重大价值贡献的战略性因素，保留并增强在这些因素上的能力；把相对不具有优势的或非核心 (战略)的一些因素分离出来。利用市场寻求合作伙伴，共同完成理想的基本竞争优势模型的创造。
　　2．整合：创造新的竞争优势模型，获取持久竞争优势
　　随着世界经济一体化、信息化、市场化及竞争的日益激化，基本竞争优势模型必将发生“积极”的演化。演化的结果，市场上会出现和存在许多相对独立的，且具有较强竞争优势的战略因素。显然，对企业来说，要让这些优势因素创造出持久的强大竞争优势，必须整合、创造新．的竞争优势模型，以便把相对独立出来的战略优势因素有机地融人到新的优势模型的动力系统，创造持久的竞争优势。
　　3．协同：竞争优势要素统一协调，增强竞争优势（Lippmsn and R．Rumelt(1982)研究发现，竞争优势存在“来由性模糊(Causal ambiguity)”。当企业的某种竞争优势与其来源之间的关系或作用方式、程度不能或很难被企业的竞争对手甚至其自身所完全认识和理解时，那么就可以说企业的竞争优势存在“来由性模糊”。）
　　研究发现，企业持久竞争优势不仅取决于战略优势因素的效力，更取决于基本竞争优势模型系统要素(包含战略因素)的协同效应。所谓协同效应，这里特指企业在战略管理的支配下，实现优势模型因素的整体协调后，由企业内各优势因素的优势能力耦合而成的企业整体竞争优势，它远远超过企业各优势因素所产生的优势之和，这种整体协调后所产生的竞争优势的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”。正是这种隐性的、不易被识别的优势增强，给企业带来了持久竞争优势。协同使企业具有长期竞争优势，一方面取决于企业基本竞争优势模型因素，另一方面也取决于协同的作用机制和协同效应的不可模仿性。
　　4．创建集群。发挥集群效应
　　基于构建的基本竞争优势模型，若把视角提升至如何创立并保持产业的持久竞争优势(吸引力)，以便创建良好的企业竞争的产业环境，提升企业竞争优势，则须创建产业集群，发挥集群效应。 “集群”正日益成为许多国家和地区制定经济政策的战略工具，其主要原因是集群效应。就此，国内外学者提出不同观点：

　　① 波特提出，产业集群能使集群内部的企业产生协同效应，提升竞争优势。 　　② 金碚认为，“全球性产业”集群有助于产业国际竞争力的提升。　　③ 魏守华等(2002)认为，企业集群能产生持久优势。但是，蔡宁(2003)和波特等国内外学者也对集群风险进行了研究。集群内部组织化程序低是目前集群风险最为突出的问题。为此，要做好以下几个方面的工作：一是可以通过组建行业协会，加强行业自律，提高网络组织化程度，避免本地网络内企业间低价倾销等无序竞争行为。二是要在企业集群内部建立质量测试中心、统一质量标准、统一价格机制以维持共同的利益。三是可以通过建设一流的硬环境、管理规范的工业园区、举办产品的博览会，扩大区域品牌影响力和荣誉度，开拓新市场、吸引更多顾客。从根本上说，要发挥企业集群优势，企业要突破传统的企业边界思维，同供应商、客户甚至竞争对手之间建立良好的关系，日益参与本区域的集群化建设，对于企业集群长期发展的战略问题，要通过集群整体力量来协调或决策，这样最大程度地发挥企业集群内企业间网络对资源的吸附，整合能力强的竞争优势。

　　5．国有企业“难题”之解：现代企业制度+基本优势模型
　　目前，国有企业问题是制约我国经济发展的主要问题，也是影响我国竞争优势在国际上进一步提升的重要原因。国有企业问题的症结何在，如何解决，理论界存有不同的看法。多数人认为，企业制度是制约国有企业发展的根本所在，建立现代企业制度是解决国有企业“难题”的关键。研究发现，国有企业问题归根到底是国有企业的竞争力低下，竞争优势匮乏。“问题”之解在于如何以全新的视角分析国有企业的竞争优势来源，提升其获取与保持竞争优势的能力。
　　6．国家职能定位：力争创造一个良好的经营环境和支持性制度，成为一个具有强有力竞争优势的产业、企业的基地
　　波特在《国家竞争优势》(1990)一书中构建了钻石体系，进行了全面的理论与实证分析。这里，基于本文构建的基本竞争优势模型的各项要素，对国家在建立一个具有强有力竞争优势的产业和企业基地的职能定位和应采取的政策措施做一分析。囿于篇幅，仅以宏观环境为例：
人文统计环境：国家应限制人口增长速度，提高人力资源素质，优化人口年龄结构，培育民族市场，创建竞争优势的战略性因素以适应日益细分化的市场等。经济环境：调整产业结构，稳定各项经济政策。自然环境：提高环境意识，保护自然环境，实现可持续发展。政治／法律环境：保持稳定，加强对企业进行管理以保护企业不受不公平的竞争，保护消费者不受不正当商业行为的损害，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害等。社会／文化环境：尊重人们的基本信仰、价值观念和生活准则，并加以积极引导，确立适应时代竞争要求的伦理道德观。
　　竞争优势问题研究的重要性日益突出，以往竞争优势经典文献和现行研究对此做出了重大贡献，但就竞争优势来源的分析及各项要素之间如何互动形成一个动力系统以增强竞争优势及其持久性问题多有忽略。鉴此，本文构建了基本竞争优势模型以提升竞争优势理念，拓宽竞争优势来源，强调竞争优势要素之间互动及竞争优势持久性。它一方面为企业提升竞争力、获取与保持竞争优势提供一个指导工具；另一方面，也对国家(地区)提升竞争优势地位、产业竞争优势获取与持久具有一定的参考价值。遗憾的是，囿于篇幅等原因，本文未能对模型进行实证分析，对模型的各项要素如何互动形成一个动力系统、竞争力如何互动及对竞争优势的影响也缺乏分析。


参考文献

1. ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 冯海龙.基本竞争优势模型的构建与应用.中国工业经济,2003,(10)