松下幸之助的实践经营理论
松下幸之助（日本 1894-1989）日本经营之神，日本企业家，松下电器公司董事长，人称经营之神 。“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
实践经营理论，是松下幸之助在经营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的经营之道;从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运作的经验。
实践经营理论的内容
树立经营理念
松下幸之助认为树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。经营理念是指公司是为了什么而存在?应该本着什么目的，用怎样的方法去经营?树立经营理念是创业的基础，它不仅对创业者来说是一个奋斗的目标，对职工、顾客来说，他能够更容易接近你，激起他们一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了经营理念，一直把它作为公司的基本经营方针来指导企业经营。而且职工们听了我的讲话非常感动，激起了他们一种使命感，厂内出现了一种奋力工作的形势。”经营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情况下，都不应该改变，即使企业经营状况不好，还是参与了国际市场。经营理念是企业的基本思想。评价企业的经营理念不能单纯考虑利害关系，企业的发展，同时更重要的是经营理念是否深深扎根于正确的人生观，社会观，世界观。因为正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的发展规律。总之，松下幸之助认为：真正的经营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，虽然经营理念，可能在应用的方法上依据各个时期不同形势会有所改变，但在它的根本原则是永远不变的。
用发展观点对待一切事物和人
松下幸之助认为一切事物的根本是无限地生成与发展。无论是大自然、宇宙，还是人类社会，人的共同生活也是在物质和精神两个方面无限地继续，不断地发展。每一个企业家从事的生产活动也是无限地继续发展的。在人们的思维中，总是认为资源是要枯竭的，担心人们以后如何生存。可是松下幸之助却是坦然地对待。他说：“我基本上并不那么认为。的确每一种资源是有限的，在使用过程中也许会枯竭。但是，我相信人的智慧必将会制造出，或者用其他物质来代替。”从社会发展角度可知，现在世界上的人口比过去多很多，但过去的生活要贫困得多，现在，一般市民的生活，是古代的王公贵族所望尘莫及的。因此，企业发展的目的在于用发展的观点对待每一件事物，应用创新知识，创新技术来发展企业。对于企业经营者来说，生成者发展可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，而且同时要把企业整体看作是发展的。因此当企业遇到困难时，总能克服它，解决它，这样企业才能发展。只有以这种明确的认识为基础，才可能在任何场合以不变应万变。企业是一个由人组成的协调系统。企业的职工是人，顾客以及各方面的关系用户也都是人，企业的活动就是人们相互依存，为人类的幸福而进行的活动。松下幸之助认为，为了恰当地进行经营活动，必须正确认识人是什么，具有什么样的特点?这一切归根到底都是用发展的观点对待人。企业是社会中一个细小的细胞，它不仅具有创造一切的本能，同时，它也能为现在、未来不断制造出烦恼，不幸等。作为企业的管理者，拥有对经营组织内的一切人、财、物等任意动用的权限，同时，也要本着用爱和公正来对待人、财、物，并采取措施，保证使之充分发挥作用。只有这样，组织才能无限地发展，社会才能生存。
企业的经营使命是不同于企业的经营理念。松下幸之助认为：经营使命是指满足人们希望保持和提高更丰富更舒适的物质和精神需要。人们想住舒适的房子，但如果没有这种住宅的建设和提供，是无法如愿以偿，作为企业经营者就是进行着这种生产和供应的工作。企业的经营使命就是不断开发人们所需的物质产品和精神产品，以合理的价格，不多不少地供应。针对有人认为企业的目的是最大限度地获取利润，松下幸之助提出了自己的看法：利润是进行健全企业活动中不可缺少的重要因素，但不是企业的根本目的，企业的根本目的是提高人们的共同生活，为社会创造更多的福利。企业既不能没有利润又不要为了利润而进行生产。利润要和报酬等价在一起，消费者购买此产品获得收益可以弥补他购买产品的成本，这样企业的利润是合法的。它不仅有利于企业的生产，也有利于社会的发展。用松下幸之助的话说，企业所供应的物质产品或服务中所包含的这种努力和服务越多，则对消费者和社会的贡献越大，从而作为报酬的利润也越多。所以利润是看作对完成企业的使命所给的报酬。没有利润的企业，则违背了担负企业的责任。因为企业有利润，一方面作为法人要向地方、国家纳税，另一方面，企业的利润为职工的生活水平提高，起了很大的促进作用。
共同发展、共同促进
企业是社会的一个组成部分，必须与社会共同发展。企业不断扩大其经营范围是必要的，这必须是通过企业的经营活动，带动社会走向繁荣。如果企业只追求自己公司的繁荣，这是短暂的，不会持久的，真正的发展和繁荣。因此，企业在进行经营活动时，要同原材料供应商、批发商、顾客或提供资金的股东和银行以及社区等众多伙伴，以各种形式保持联系，不要以牺牲对方的利益只求自己的发展。否则，到头来还是损害自己。松下幸之助认为：共同发展，共同促进是在考虑自己的利益的同时，也要考虑交易对方的利益，从整体着眼，双方互利。在竞争激烈时代，要权衡利弊，不要为了自己的利益，过分地损害别人的利益。
排除困难，正确对待成功
企业为了实现其使命，对社会做出贡献，需要持续稳定地发展。如果企业的成绩不稳定，不能很好地完成本来的使命，那么在向社会还原利益，提高职工的生活都会带来不利的影响。因此，在任何形势下，企业必须取得稳定的成果。然而企业的发展并不会是想象的那一样，遇到困难是很经常的。如何对待成功和失败呢?松下幸之助认为：成功是“运气”，失败在于自己。企业经营“本来”不是受外界所左右，而是在任何时候，是顺利的，即“百战百胜”。“运气”是存在的，它看不见，摸不着。但对于在工作中起着鼓励的作用。运气好即成功，是这种运气的积极作用大于消极作用：运气不好即失败，完全在于自己，不能怨天尤人。假若顺利(成功)，认为是靠自己的能力取得的话，就会产生骄傲和疏忽大意，从来带来隐患。同时，要把成功看作是一个结果，不要沾沾自喜，假若不顺利，把原因往“运气不好”一边倒，那么，就不会取得失败的教训。相反如果认为自己的做法有错误，你就会认真总结教训，不再犯类似的错误，这样就可以防患于未然，把失败控制在最小范围。作为企业经营的活动，机会和威胁共存，为了排除困难，正确对待成功，企业要树立“成功靠运气，失败在于自己”的态度。
专业化生产和多元化，综合化经营是相互矛盾的，其实并不矛盾。松下幸之助认为，专业化生产对于规模较小的企业最适合。这有利于企业集中力量，把资金放在专业化生产之中，进行规模效益；对于大型企业多元化、综合化经营有利于专业的生产，因为把公司拥有的经营力量、技术强项和资金力量全部集中于一个工作上，专心致志在其领域里立于不败之地，这样也能带动其他方面的发展。企业重组是建立在适度经营的基础之上，在企业扩大经营范围，进行兼并其他企业时，必须考虑到本企业的能力去经营和发展事业。如果企图办一桩超过自身能力的事情，往往会以失败而告终。在发展企业，扩大企业规模时，首先要确切地掌握包括公司的技术力量、资金力量等综合实力，在此基础上是进行专业化，还是多样化，是合并企业还是重组其他企业。
造就人才，顺应时代而发展
松下幸之助认为，事业的兴旺发达，关键在于人才，在于发现人才和培育人才。松下电器公司不仅是生产电器的公司，同时也是一个造就人才的公司。松下电器公司每一个人都明白松下电器公司的经营理念和正确的使命，无论是高层管理人员，还是中层管理人员，都是依据公司的经营理念和企业的使命对公司进行领导，来判断事情的是非曲直。因此，幸之助说：“要管理好人才，必须造就人才，要造就人才，必须树立经营理念和企业使命”。不仅要造就人才，而且要利用人才，如果一个人才得不到施展，造就人才有何用呢?为此，企业必须采用集思广益的工作原则，欢迎各种人才提出自己的设想，当然采集这种设想并不一定采用会议的形式，对于小型企业还可以，但大型企业可能不起作用，因此，管理者平常要虚心听取别人意见，广泛地收集信息。 正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。
正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。
松下幸之助的实践经营理论的案例分析
">编辑]
案例一：长虹电子集团的实践经营
长虹电子集团(简称长虹集团)位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子部品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现有员工30000余人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3400余人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。
长虹集团拥有国内先进的生产线60多条，在数字化彩电技术和空调器、数字视听产品研发方面已达到国际先进水平，形成了单班年产80部机载雷达、1200万台彩电、300万台激光视听产品、100万台空调器、3亿只电池、8000万件电器整件、200万平方米印刷电路板、1200万支行输出变压器、800万支电子调谐器的生产能力。2001年实现销售总收1135亿元，上交国家税收80多亿元。
长虹集团始建于1958年，是我国“一五”期间156项重点工程之一，也是我国机载歼击火控雷达的唯一生产基地，至今仍承担着国家的军品生产任务。1974年长虹开始研制并试生产电视机；1992年长虹牌彩电在国内同行中首家突破年产100万台的大关，一跃成为我国彩电行业的龙头企业。自此，长虹彩电年产销量连年高居全国行业首位。
长虹集团是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，并独家荣获“中国彩电大王”殊荣。长虹连续四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”，其品牌价值达到260亿元。当“长虹”成为中国驰名商标和著名品牌之后，集团迅速向空调器、数字视听、电子部品、高能无汞碱锰电池等几大类产品开发延伸，形成“长虹”统一品牌的六大系列产品。同时积极向宽带多媒体信息网络、电子商务、有源液晶产品等高科技领域拓展，以品牌优势向系统集成商、信息服务商、信息提供商过渡，成功进人多元化发展的品牌延伸阶段。
长虹集团把军工企业巩固国防、保卫祖国的爱国热情和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：
集团产品目标：创世界名牌。
长虹目标体系内各单个目标问是紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹集团的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务和为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化，符合系统理论原理，互相交持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。
长虹集团根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
长虹集团对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日俱增，必须把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新。在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
长虹集团的发展战略一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，干方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。
长虹集团为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术、高附加值上下功夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推新。