帕累托法则
80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。帕累托法则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。帕累托法则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
帕累托法则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；在日常生活中，找人来负责一些事务，可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
1、帕累托分析法
帕累托分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。
同样的，当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
帕累托分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
不同于线性思维，应该系统并谨慎地应用帕累托分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”
2、帕累托思想
帕累托思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。帕累托思想的行动结果就是使你以少获多。使用80/20思想，你必须不断自问：20%凭什么因素能导致80%？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
该策略就是找出你目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型，一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出你没抓住的环节加以解决。
革新是未来竞争优势的关键。如果你使用80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：
顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关；产品或服务的利益的80%由成本的20%提供；在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么；你资源的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。
战略：除非你用帕累托法则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑帕累托法则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
信息技术：投资的回报通常遵循帕累托法则：所得利益的80%源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
要想成功进行管理变革以及成功地将帕累托法则运用到公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。
不要单一地应用帕累托分析法和策略。像任何简单而实用的工具，帕累托分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用帕累托分析法，它会让你误入歧途。你需要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。
可是，意大利人帕累托却给了大家一个反直觉的失衡的世界。
从英国人财富和收益模式中，他得出这样的结果：20%的人口享有80%的财富，而且某一族群占总人口的百分比，与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系。而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为帕累托法则。帕累托法则重点不在于百分比是否精确(就统计学而言，精确的80/20关系出现几率很小)，而在于告诉大家：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。这是可预测的事实。
在经济世界和人们的日常生活中到处呈现出帕累托法则现象，放眼望去，比比皆是：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带来企业80%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往的80%时间；80%的人、80%的时间，使用的恰恰是电脑或电器20%毛的功能……
帕累托法则，对经济世界的影响不可谓不广泛，对社会对人类生活的影响不可谓不深刻，但这一定律的重心在于“不平衡”上，而非道德上的评价，它是以公平性为假设前提的。正是因为这些不平衡的客观存在，它们能产生强有力的、出离人们想象的结果，所以，不管它们是良性还是恶性的力量，都应受到关注。
在企业具体的经营管理活动一一人力资源管理过程中，帕累托法则及其衍生方法也有着重要的理论基础作用和实际操作意义。
首先，有助于企业真正树立“核心人本价值观”，形成体现竞争、鼓励创新的核心组织文化。
企业经营管理的要素很多，能够带来利润的核心因素也不只一个，然而，什么是带来80%的那20%呢？管理？产品？资金？客户？人力资源？随着经济的发展和社会的进步，今天，“以人为本”已不再是企业家们的时髦口号，而是体现了企业经营者对真正核心要素的认同，对培养核心竞争能力的追求。人力资源已从一种隐性资源逐渐浮出水面、走到前台，正成为当今社会最有价值的资源。影响企业成长与发展的战略性资源中，掌握新信息、新知识、新技术，具有可重复开发性和创造性的人力资源已逐渐替代金融资本占据核心地位。谁拥有最雄厚、最广泛的人力资源，谁就会在本世纪的国际和国内市场竞争中把握先机、跑赢大市。
帕累托法则的意义在于通过揭示“现象上的不平衡”，提倡“思维意识上的寻求突破”。也正是这种不平衡产生的差异化，才成为寻求突破、创新发展的原动力。在企业经营管理中，正是因为对差异化的肯定和对一致性、创新改进的追求，才建立了一种企业发展与员工进步的良性循环模型：鼓励竞争、奖励卓越的机制→敢于争先、注重合作的团队→健康、快速成长的企业。
企业经营管理的质量如何衡量？长期的发展规划和阶段目标怎么样实现？如何评价个人的工作质量、个人在企业中的价值？一直是困扰企业经营者和管理者的难题。然而，需求产生动力，问题的存在与解决间接推动了企业经营绩效评价技术和手段的进步。
80/20定律在企业业绩管理中的应用之一即是点破了“关键少数”这个题。认识一个事物会有多个维度或多个角度，但总会有少数的关键因素可以集中反映事物的本质或影响事物的特性。企业的业绩管理在经历了无数次的探索改进之后，发展到对关键业绩指标(KPI)管理阶段，并依此建立了相应的考评体系，这里，抛开具体绩效考评操作方法不谈，究其根本，都体现着一种全新的管理理念，即：注重关键性、策略性、前瞻性和精确目标。关键指标的牵引会建立员工与企业绩效的有机联系，把员工的工作活动与企业的经营管理动作结合在一起，保证员工个人绩效对企业战略目标实现的贡献。最近一些企业做出改进，在绩效管理中又引入了平衡计分评估方法。但总而言之，不平衡法则的运用，带来的是企业财务与非财务衡量、短期目标与长期规划、优势与劣势指标、市场价值与内部绩效之间的平衡，使企业的健康成长成为一种可能。
曾有一家企业在其广告宣传中用了这样一句话“把复杂变得简单，那叫贡献”，非常精辟。因为帕累托法则昭示：把低价值变成高价值运用，才叫进步。在企业的价值创造过程中，少数人，增加了大多数的价值。因此在企业人力资源管理的工作中，必须明确重点：发现关键的少数。要时时检讨自己，是否把较多的时间和努力放在关键的少数上。
人力资源是现代企业的核心竞争力已是不争的事实，而发现哪些是你的关键员工，进而进行有效的管理与开发则是许多企业在提高核心竞争力方面需要迫切解决的问题。企业需要通过建立常规制度对员工队伍状况进行盘点，采取科学的方法发现关键员工，利用考核和测评等手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效评估、分析，找出哪些人是企业实现战略目标不可或缺的、重要的关键人物。员工在日常工作中经常运用和表现占其活动量80%的是其个人20%的后天因素，相对于不能经常表现出的另20%活动量的其个人80%的先天部分则属于冰山一角，因此人力资源管理与开发必须分清“看得见”和“看不见”的区别，既要针对显现的进行培训，更要对隐蔽的进行开发。
研究应对企业未来业务发展变化状况、战略规划，对关键员工的数量需求和能力结构要求是什么，进而形成合理的梯队结构，有计划地进行能力开发，提高工作技能和综合素质、培养企业忠诚度，从而支持企业持续有效地经营，保证战略目标的实现，是现代企业人力资源管理的核心工作。
发现关键人才固然重要，但如何保留住这些关键的少数？如何使关键员工能够并且愿意充分发挥其才能？时下，市场竞争愈来愈激烈，人力资源的争夺也趋于白热化，吸引人才的筹码越来越重，保留和激励的法码也水涨船高，无疑会增大企业经营成本，带来新的管理课题。帕累托法则提醒在人力资源管理的具体实践中要处理好一个关系：注重激励效果，不能平均分配。
许多企业因应市场的变化推出了一系列激励措施：一方面是通过加强企业文化建设，培养企业忠诚度，“留人留心”；另一方面通过制度建设，形成人力开发机制、建立员工发展通道，帮助员工实施职业生涯规划，“增值留心”。这些都是非常重要和必要的。有的企业在其激励政策中采取了重点激励政策或称骨干职员保留计划。它的核心有两点，一个是突出了激励性y另一个是考虑了长期性。在激励性方面，许多企业实行的是全面薪酬战略，针对关键核心员工量身定做个性丰富的薪酬方案，加大了关键员工与普通员工的收入待遇方面的差距，使关键员工既能得到正常的薪资报酬，又同时可以参与分享经营利润，如实行年薪制，在确定基础年薪的前提下，设立经营者收入分配基金或劳动分红基金，等等。在长期性方面，则通过采用长期激励方案，通过利益的延迟满足和长期的利益保障来保留骨干，实现关键员工在企业的持续投入，如在实行年薪制同时，以分红权、股权和股票期权的形式增加企业的凝聚力。
当然，由于帕累托法则具有方法论和认识论的双重含义，且这一理论的提出是基于客观现象的分析，因此在企业管理实践中进行应用时，必须注意把握一个关键前提，即：公平性原则。要建立公平基础，在制度制定上、在机制建设上创造公平环境、提供公平机会；同时，要通过具体的人力资源管理活动和操作过程，让80%的员工认识或感受到满意、公平，让20%的员工感受激励，让80%的员工愿意或希望成为那20%，否则良好的愿望未必会有好的效果。[1]