战略地图

介绍
　　战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

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战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。内容

简介

　　战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

六步绘制企业战略地图

　　第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
　　第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
　　

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第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
　　第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
　　第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
　　第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。起源
　　战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
　　战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。价值链比较

简介

　　虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

价值的创造活动的方向一致

　　1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
　　价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

价值创造活动之间的关系

　　2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处
　　价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。判定

简介

　　有效性判定
　　虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第

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一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。

KPI的数量及分布比例

　　一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：
　　财务 20％左右
　　客户 20％左右
　　内部流程 40％左右
　　学习与成长 20％左右

KPI的性质比例

　　KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？
　　从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。
　　从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。
　　从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
　　从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。案例解析
　　在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等

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诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。
　　湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。基本信息
　　作　者： [美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇 译
　　

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出 版 社： 广东经济出版社
　　出版时间： 2005-6-1
　　字　数： 444000
　　页　数： 373
　　开　本： 16
　　纸　张： 胶版纸
　　I S B N ： 9787807280521
　　包　装： 平装
　　定价：￥55.00编辑推荐
　　《战略地图》是卡兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量一场革命。在本书中，他们将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼已久。——阿诺多·C·海克思 麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院斯隆教席教授　
　　当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说，《战略地图》是一本必读之书。　——凡尼萨·克茨　新利润公司总裁及联合创始人
　　在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法已及战备的执行。——克里斯·祖克　贝恩公司(BAIN&CO.)总裁
　　作为一家总部在日本的公司，团队协作精神是我们企业传统的核心部分。在进行美日企业文化的融合过程中，我们发现平衡计分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的战略和目标，并使之以和谐的方式得贯彻执行。
　　——小畑直屹 东京三菱银行美洲总部总裁内容简介
　　一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
　　三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。
　　今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了矣人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。在70%~90%的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。那么，他们是怎样干的？
　　在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为，“不能描述，就不能衡量”。
　　卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：
　　·阐明战略并与全体员工沟通；
　　·确定驱动战略成功的关键内部流程；
　　·使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果；
　　·揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施；
　　通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。目录
　　推荐序一
　　推荐序二
　　译校序
　　作者序
　　第一篇 总论
　　第一章 引论
　　战略
　　战略地图：描述组织如何创造价值
　　本书的结构
　　案例研究
　　第二章 战略地图
　　战略是连续统一体中的一环
　　战略包括并存且互补的主题
　　四个层面的整合：战略地图
　　本章小结
　　案例研究
　　第三章 运营管理流程
　　四个运营管理流程
　　连接客户层面目标
　　财务
　　学习和成长
　　整合行动方案 驱动运营卓越
　　本章小结
　　案例研究
　　第四章 客户管理流程
　　四个客户管理流程
　　客户层面联系
　　财务层面联系
　　学习和成长联系
　　本章小结
　　案例研究
　　第五章 创新流程
　　四个创新流程
　　创新与客户层面目标的联结
　　本章小结
　　案例研究
　　第六章 法规与社会流程
　　法规与社会流程管理
　　本章小结
　　案例研究
　　第三篇 无形资产
　　第七章 使无形资产与公司战略保持一致
　　1．协调
　　2．整合
　　描述无形资产
　　协调和整合无形资产
　　衡量无形资产
　　本章小结
　　案例研究
　　第八章 人力资本准备度
　　第一步：确定战略工作组群
　　第二步：构建能力图解
　　第三步：评估人力资本准备度
　　第四步：人力资本开发计划
　　本章小结
　　案例研究
　　第九章 信息资本准备度
　　描述信息资本
　　使信息资本与战略保持协调一致
　　衡量信息资本准备度
　　本章小结
　　案例研究
　　第十章 组织资本准备度
　　文 化
　　领导力
　　协调一致
　　团队工作和知识共享
　　组织资本准备度报告
　　本章小结
　　案例研究
　　第四篇 构建战略与战略地图
　　第十一章 为你的战略定制战略地图
　　总成本最低战略
　　产品领先战略
　　全面客户解决方案
　　锁定战略
　　本章小结
　　案例研究
　　第十二章 规划战役
　　利用战略地图规划战役
　　本章小结
　　案例研究
　　第五篇 案例集锦
　　第十三章 私营企业
　　西北互助基金
　　沃尔沃财务公司
　　通用媒体公司
　　第十四章 公共部门
　　皇家加拿大骑警
　　经济发展管理司(EDA)
　　英国国防部(MoD)
　　富尔顿学区系统(FCSS)
　　第十五章 非营利组织
　　波士顿歌剧团(BLO)
　　美国教育(TFA)
　　词汇表
　　译后记
　　译者简介媒体评论
　　《战略地图》是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量的一场革命。在本书中，他们将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼已久。 ——阿诺多·C．海克思 麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院斯隆教席教授 当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说， 《战略地图》是一本必读之书。 ——凡尼萨·克茨 新利润公司(New Profit Inc．)总裁及创始人 ——凯利·菲兹西蒙斯 合伙人及联合创始人 在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法已及战略的执行。 ——克里斯·祖克 贝恩公司(Bain&Co．)总裁 作为一家总部在日本的公司，团队协作精神是我们企业传统的核心部分。在进行美日企业文化的融合过程中，我们发现平衡计分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的战略和目标，并使之以和谐的方式得到贯彻执行。 ——小烟直屹 东京三菱银行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲总部总裁书摘
　　第二章 战略地图
　　战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在几个重要的方面：
　　1．价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理(TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
　　2．价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
　　3．价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析(root cause anal’vsis)培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
　　4．资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
　　平衡计分卡战略地图(见图2—1)提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROI)、股东价值、盈利性、收人增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服
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