海伦司亏损扩大超12.5倍，“酒馆第一股”何去何从？

文 | 硬核财经

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*“海伦司”获取完整业绩报告

8月26日晚，曾放言“一年干出一千家”的海伦司发布2022年上半年业绩公告，亏损3亿元，同比扩大超12.5倍。巨额亏损引起市场震动，截至8月29日收盘，海伦司的股价跌至12.5港元，相较刚上市的300亿港元市值，缩水近五成，降至158亿港元。

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“十元小酒馆”，凭什么上市？

2009年，一家小酒馆在五道口某个荒僻的角落开业，凭借超低的酒水价格和极具特色的东南亚装修风格，在学生群体中迅速走红。随后该品牌不断扩张门店，走向全国，并成为大学生心中的“小酒馆白月光”。2016年，小酒馆的武汉东湖店由于租约到期闭店，多名大学生出镜，讲述自己的小酒馆青春回忆，并生成纪录片。这家充斥着学生情怀的小酒馆，就是海伦司。

对多数大学生而言，酒品的质量、酒馆的环境、消费的逼格都不在考虑之列，学生们最关心的无非是低价和可玩性两方面。海伦司在这一点上，抓住了大学生的心。

价格对标“拼多多”

去过海伦司的消费者都惊叹其酒水定价充满良心：自有品牌瓶装酒售价不超过10元，第三方品牌酒如百威、科罗娜、喜力，售价也都在10元以下。远低于同行的价商品定价从何而来，海伦司难道在赔本赚吆喝？

其实海伦司能标出业内最低价的秘诀，在于“省钱”。第一省是租金：首家海伦司小酒馆虽位处五道口繁华地段，却选择了偏僻的角落，店面租金比周围500米开外的店铺低了10倍，海伦司创始人徐炳忠将这种选址模式总结为“好地段+差位置”，并奉为圣经，在全国的门店推广；第二省是人力成本：海伦司小酒馆的服务员基本都是外包员工，截至2021年8月21日，外包员工5525名，是全职员工数量的2.7倍。外包员工的基本薪资低，且外包方式的人力管理成本也低；第三省是生产和销售成本：海伦司售卖的产品中，自有酒水占比70%左右，自产自销就省下了销售渠道成本，且产品生产规模大，采购原材料也相应具有较高的议价权，进一步压低了生产成本。租金、人力、生产和销售成本三低，省下的钱自然给商品定价带来了操作空间，低价则反哺来大量客流。在此模式下，海伦司在初期得以实现“低价+店面高速扩张+保持盈利”的良性商业循环。

故事借鉴“星巴克”

客源有了，但还要保持稳定，海伦司出的另一招是“氛围”。这一点上，海伦司借鉴了星巴克打造社交“第三空间”的商业故事。海伦司的商业故事，围绕其精准的客群展开：大学生和初入社会的职场人。 

为打造“年轻人的社交”，海伦司推出了很多方式：比如在店内集齐2枚喜力啤酒瓶盖就可以换取一名陌生人的联系方式；再比如通过海伦司小程序投票选出门店当晚歌单，带上有相同音乐品味的朋友喝酒闲聊；又或者组局来一把线下有酒有零食的线下桌游。这些年轻化、快速、平等的社交方式，让年轻人对海伦司深深喜爱，一定程度上增强了客户黏性。

有低价酒，有社交故事，高速扩店又稳步盈利，海伦司在2021年9月在港股上市，上市当天市值高达300亿港元。

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市值腰斩近5成，是什么让海伦司持续亏损？

根据海伦司披露的2022年上半年财报，2019-2021年间，海伦司的营业收入稳步增长，年复合增长率达48%，但2022年上半年营收8.74亿元，同比增长仅0.6%。此外，从2021年开始，海伦司进入亏损状态，2021年净亏损2.3亿元，2022年上半年净亏损3亿元；经调整净利润2021年为8063万元，2022年上半年则依然保持亏损，为-9993.6万元。营收增速大幅下降，调整后净利润由盈转亏，海伦司光环渐褪，市值腰斩近5成。  

从财报数据上看，似乎上市即转折，海伦司亏损持续扩大的原因究竟是什么？ 公司自身将上半年的亏损归咎于疫情影响及门店优化迭代战略。

疫情对海伦司的具体影响可以折射到海伦司商业模式的三“省”中，即租金、人力、生产和销售成本。海伦司在今年上半年新开了133家门店，但因疫情影响，门店的平均营业天数和单店日均销售额双双下滑，不开业等于没收入，但新开门店的租金和雇员工资照样要支付，海伦司2022年上半年的房租和员工成本分别扩大至2亿元和3.7亿元，较2021年同期分别增加0.9亿元和0.6亿元。而生产啤酒的原材料—谷物，从去年起价格大幅上涨，这也导致海伦司的生产成本上涨，并影响到毛利率，自由酒水的毛利率从81.8%降至78.7%，第三方品牌酒饮的毛利率则降至48.5%。过去带来良性循环的三“省”，均呈现上涨态势，当海伦司无法延续省钱模式，保持低价策略将不断挤压其利润空间。但靠低价才吸引到源源不断客群的海伦司，并不敢轻易涨价。成也低价，败也低价，海伦司面临两难境地。

此外，在疫情期间基于门店优化迭代的战略，海伦司调整了百余家门店，并由此产生1亿元的一次性损失。其中包括关停产生的处置资产损失、预计关停产生的减值损失等。海伦司关店的背后，是其初期门店扩张过速，但受疫情影响，收入增速低于小酒馆数量增速，收入摊薄，单店日均销售额同比下降40%，扩张+盈利模式被打破，为稳住自身利润不得不采取的“保命手段”。

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寻求第二增长线，海伦司能否成功？

正如近两年业绩所展示的，过速扩张的规模无法给海伦司换来正向的收益。在小酒馆不得不放缓增速的情况下，海伦司正在谋求第二增长线来提高利润。

今年5月，第一家海伦司越在湖北省利川市正式开业，其商业模式为“大排档+小酒馆”，销售产品中增加了烧烤和小吃的比例，分别为10%和20%。根据市场调研数据，海伦司首家“融合小酒馆”盈利数据不错，该门店开业两个月以来日均销售额在2万元以上。海伦司计划以利川为样本，加速下沉三线城市，推广“融合”模式。表面上看，海伦司选择的是一条康庄大道：2021年海伦司三线及以下城市新增172家门店，同比增长182.98%，增速最快，具备市场基础；且高性价比符合三线城市普遍消费偏好。但事实上，海伦司的第二增长路线并不好走。

其一在于成本增加，大排档的特色在于出餐快、品种多、价格低，而海伦司若想做到上述三点，在食品供应链和厨师人力成本上势必对应增加。其二在于价格问题，海伦司目前的人均消费水平在74元左右，但根据艾媒数据调查，仅20%的受访者接受“地摊消费”的价格超过40元，且对比三四线城市的消费水平，海伦司的“低价优势”不复存在。

除了融合模式外，海伦司的“去小酒馆化”道路，还有一项措施是扩大线上销售，将自由酒水销售至其他酒馆品牌，或直销至消费者手中。目前，海伦司开通了微信小程序线上商城和京东、淘宝旗舰店。但这条路比起融合模式更显艰难，国内六大啤酒巨头已占据90%以上的市场份额，小酒馆No.1想进入啤酒赛道分一杯羹，不具备任何优势。

随着餐饮融合文化的流行，不止海伦司借此寻求第二增长，其他品牌也在做融合。但不同点在于，海伦司试图从小酒馆扩张至其他赛道，而海底捞、老乡鸡、星巴克等企业则试图融入小酒馆赛道。

海伦司的面前，是老业务竞争加剧、新业务前景不明的迷途，而低价策略带来的困境短期也无法销售。急功近利，终将“竹篮打水一场空”。在降低扩张速度，稳住现有业务发展质量的基础上，再去多元化探索新的方向，寻求新的商业故事，或许是海伦司接下来的唯一出路。 -end-