V矩阵
V矩阵简介
V矩阵由Patrick McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(ROI)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K(见下图1)。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额) 。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/0/01/V%E7%9F%A9%E9%98%B5.jpg" alt="V矩阵" width="478" height="364" longdesc="/wiki/Image:V%E7%9F%A9%E9%98%B5.jpg">
客户在进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。V<1表示公司业绩不好，投资被浪费；
V＝l表示业绩恰当，投资保持；V>1表示公司业绩好，投资获得增值。
在制作V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的V矩阵图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的圆圈的大小。
图中处于AD线上业务的V＝1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的V＝0．9，处于AD与AC线之间的业务，业绩基本上还过得去；在AC线以下区域中的业务，业绩不好。AE线上业务的V=1．1，位于AE与AD线之间的业务，业绩较好；在AE线以上的业务，业绩很好。客户对处于三角形ADE和三角形ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。
在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作V矩阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从下图3-55中可以看出，该公司自1996～2000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。虽然通过采取一些战略使公司的ROI有所提高，但ROI提高的效果都被资本成本的提高所抵消。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/d/d3/V%E7%9F%A9%E9%98%B52.jpg" alt="V矩阵" width="493" height="370" longdesc="/wiki/Image:V%E7%9F%A9%E9%98%B52.jpg">
用该矩阵和产业资料，还可以为客户确定可行的战略区域。例如，在（图3-56）中，A客户的ROI为12％，K为16％，而V＝12％／16％＝0．75，小于1。客户希望提高V。接下来可以根据有关产业资料计算产业中的最低加权平均资本成本C(假定为14％)，并以此画EK垂直直线；计算产业中的最高ROI(假定为18％)，并以此画I。H水平直线。平行四边形ABCD就是客户可行的战略区域，因为，该产业中至少有一个客户实现了ROI为18％，有一个客户实现了K为14％。对我们正在分析的A公司来说，其业务移动方向是AN。
实现从A到N的转移，需要同时从K和ROI两个方面人手。需要注意的是，在利率较高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩的转移。对ROI需要作进一步的分析。因为ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)，所以，我们可以找出产业中最好的“净利润／销售额”值，此值可作水平线I．H(假定为6％)。再找出产业中最好的“销售额／资产额”值，作出垂直线了F(假定为6％)。于是以从增加销售人手，改善净利润／销售额，可以从增加利润人手。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/7/7b/V%E7%9F%A9%E9%98%B53.jpg" alt="V矩阵" width="476" height="363" longdesc="/wiki/Image:V%E7%9F%A9%E9%98%B53.jpg">
另外，我们还可以将本客户和竞争对手的ROI及K数据标在同一张V矩阵图中，分析本客户和对手的战略重点。从（图3-57）中看出A客户数年来致力于维持K不变的同时提 高ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨迹来决定自己的战略。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/1/1c/V%E7%9F%A9%E9%98%B54.jpg" alt="V矩阵" width="482" height="370" longdesc="/wiki/Image:V%E7%9F%A9%E9%98%B54.jpg">
V矩阵由Patrick McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(ROI)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K(见下图1)。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额) 。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。
客户在进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。V<1表示公司业绩不好，投资被浪费；
V＝l表示业绩恰当，投资保持；V>1表示公司业绩好，投资获得增值。
在制作V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的V矩阵图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的圆圈的大小。
图中处于AD线上业务的V＝1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的V＝0．9，处于AD与AC线之间的业务，业绩基本上还过得去；在AC线以下区域中的业务，业绩不好。AE线上业务的V=1．1，位于AE与AD线之间的业务，业绩较好；在AE线以上的业务，业绩很好。客户对处于三角形ADE和三角形ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。
在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作V矩阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从下图3-55中可以看出，该公司自1996～2000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。虽然通过采取一些战略使公司的ROI有所提高，但ROI提高的效果都被资本成本的提高所抵消。
用该矩阵和产业资料，还可以为客户确定可行的战略区域。例如，在（图3-56）中，A客户的ROI为12％，K为16％，而V＝12％／16％＝0．75，小于1。客户希望提高V。接下来可以根据有关产业资料计算产业中的最低加权平均资本成本C(假定为14％)，并以此画EK垂直直线；计算产业中的最高ROI(假定为18％)，并以此画I。H水平直线。平行四边形ABCD就是客户可行的战略区域，因为，该产业中至少有一个客户实现了ROI为18％，有一个客户实现了K为14％。对我们正在分析的A公司来说，其业务移动方向是AN。
实现从A到N的转移，需要同时从K和ROI两个方面人手。需要注意的是，在利率较高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩的转移。对ROI需要作进一步的分析。因为ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)，所以，我们可以找出产业中最好的“净利润／销售额”值，此值可作水平线I．H(假定为6％)。再找出产业中最好的“销售额／资产额”值，作出垂直线了F(假定为6％)。于是以从增加销售人手，改善净利润／销售额，可以从增加利润人手。
另外，我们还可以将本客户和竞争对手的ROI及K数据标在同一张V矩阵图中，分析本客户和对手的战略重点。从（图3-57）中看出A客户数年来致力于维持K不变的同时提 高ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨迹来决定自己的战略。
热门专栏
热门词条
应收账款
区域货币
区间估计
金融危机
资本成本
CPI（Consumer Price Index）
汇率
资产
经济
美元
单向定单
租赁期
外汇通
外汇佣金
服务
SME
ISO
认可
增量成本
什一税
CFO
MIT
MG金融集团
加工
销售
股价反弹
抽签偿还
股利收入
技术
空头陷阱
资本
REF
市场
中国股市
中小企业
备付金率
美国
两会
价格
吊空
指数
股灾
葡萄牙币
调至市价
pt
清算
电子汇兑
税粮
下降三角形
外汇
投资
FDI
Writer
阴烛
银行
管理
企业
MACD
黄金
width
冲账
短期同业拆借
Theta
peg
货币
外汇交易法
金融中介理论
产品
消费发展战略
艾略特波段理论的含义
计期汇票
巴塞尔资本协议
贴现现金流
联系汇率制度
拔档
美国贝勒大学
汇差清算率
延期付款汇票
短期国际商业贷款
Exposure
集中竞价
标准普尔（S&P）
不完全竞争市场理论 (金融)
金融
公司
正利差
指标
分期付款汇票
单位
软通货
出口物价指数
选择权买方
百分比回撤
无记名汇票最低报价戴维·凯特标准·普尔 500指数抵押品持平德国工业产值德国消费者物价指数成本协同效益
资金
非农就业人口
股票
交易
道琼斯公用事业平均指数
持平
指示汇票
产品竞争力
财务指标 盈利能力比率
外汇实盘交易方式
德国伊弗研究所景气调查