成就激励

什么是成就激励

　　根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满足感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。

　　成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝聚的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。

影响成就需要满足的因素

　　成就需要是基于内在心理体验的一种需要。其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝聚的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。

　　 1. 对个人贡献的体验

　　一般情况下，人们对工作成果中凝聚的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法比拟的；同样，一个课题小组的组长在完成课题后体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度地放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。

　　值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决于实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅因为纯粹心理因素的变化，人们就会产生不同的体验，从而产生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论：

　　不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同；

　　同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献产生不同程度的成就感；

　　同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能产生相同的成就体验。

　　治理者通过控制环境，或者心理引导，有可能提高员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。

　　显然，了解这一点对治理者有重要的意义，以此为基础，可以为员工的激励设计出全新的方法。

　　 2.个人贡献的优势体验

　　在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最要害的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。为此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公开，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，因此，治理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工产生优势体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数量、平均价格甚至合理化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会因为单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。

实施成就激励的策略

　　一、尽量减少工作团队

　　将工作任务尽可能地划分比较小的单元，让较小的工作团队去承担是增强团队成员成就激励的有效办法。因为工作团队越小，人员少，其工作任务又较重，工作成果中员工的个人所作出的成绩和贡献也就越明显，也就越发激起员工对个人在一个团队中所贡献体验的期望。

　　二、明确个人责任和目标

　　在一个工作团队中，个人的地位越突出越重要，体验到的成就感也就越强烈。但是在工作实践中，并非每一个人都可以当治理者的，因而，为每一个工作岗位规定明确具体清楚的责任，让团队中的每一个人都熟悉到自己是不可缺少的一员。也就是说，要使员工非常清楚地知道团队所取得的工作成果中有自己的一份贡献，员工会为早日看到这种成果而努力工作，心目中都有一面镜子，成绩是铁的事实，这就使员工增强对工作成果中个人所贡献体验的期望。在成功实现目标时要给予庆贺，分享自己劳动成果所带来的满足感。

　　三、增强员工的工作自主权

　　要让员工决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，在工作过程中，是自己的意志在主导，而不是别人的意志在主导，也不是工作岗位上的木偶或傀儡。显然，这就需要治理者将以指挥、控制为主的方式转为授权、自主治理的方式上来，在员工自己责任的范围之内，尽可能给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担负起业务重任，相信员工，鼓励员工创造性地工作。对员工治理应重视和关爱员工，真诚地赞美和肯定员工，不能只会批评、打压或旁观看热闹，采取宽容的恶态度，理解和关心受挫折的员工，要积极帮助员工分析受挫折的原因，总结经验，吸取教训，尽快消除消极影响，无形中增加重新振作精神的力量和勇气，让他们感到组织的暖和。

　　四、构建公正、透明的业绩比较平台

　　通过业绩比较，可以使优秀员工产生优势体验，从而提供成就需要的满足。机场需制定完善员工考核办法、各类先进评选及各种活动规则，做到过程公平，让员工有正确的概率估计，使员工对业绩优势体验有一个较明确的期望，激发员工的成就感。同时，让下属真正感觉到治理者在关注着他们，使他们看到一个机会，一种氛围或者说一种体制、一种目标。

　　五、为员工创造良好的培训机会

　　通过培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位甚至更高的岗位，使员工朝着自己的职业生涯规划路径一步一步地实现既定目标的期望。

　　六、提供适度挑战性工作

　　挑战性工作可以激发员工的工作热情，从中学到很多新东西，激发其自身潜能，并且这个挑战经过自己的积极努力和上级帮助是完全可以完成的。使员工有一种通过努力达到成功的期望，当这个目标得以实现之时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后完成更加出色的业绩带来积极的影响。

　　成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。但是我们不能一味强调从精神上调动员工工作积极性，而否认物质激励的作用，否则就会让成就激励失去所依存的基础，将成就激励和物质激励二者有机结合起来运用是我们每个治理者所必须努力的。

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