纪要丨海底捞

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开店趋势：

今年开店谨慎乐观原则坚持自下而上，由对市场更熟悉的店长和店经理来提报，公司综合评估。乐观：储备店长充足，同时经过磨砺素质不一样，如果市场环境变化，开店可以很快；资金充足。

店型调整：

门店本来没有一个固定的模型的。大店、小店都有，不应该做太小店。

菜品上，每个区域的消费者的偏好是不一样的，总部职能下放区域分公司，让听得见顾客声音的一线去更好的做一些研发，做好区域化。

如何看待门店饱和？

餐饮永远竞争激烈，现在餐厅有了管理技术，可以做到连锁化、规模化异地扩张，但规模化扩张带来了很多不能解决的问题。翻台率就不是越高越好，甚至盈利也不是越高越好。加密布点不只是从经济上面考虑，而是从管理上面。海底捞需要一点时间，门店密度不是问题，问题是如何把流失的客户抓回来。

国内长期成长：

在去年反复封控的情况下，我们已经成功找到了不亏损的方法，包括人工成本结构（低底薪高提成的模式）。行业层面，无论经济条件上行还是下行，都要吃饭。海底捞的竞争不是在外部，而是在内部。关店、缺人都经历过，今年更注重内部管理，预计10月管理水平能回到过去水平，各方面战略就更加好执行。

组织文化调整：

组织文化——双手改变命运，顾客满意/员工满意没有变化，也没有变化的必要，是内部坚持得不够好。

管理架构层面，餐饮发展到一定规模，架构会出现官僚化和混乱。比如，过去每个大区管辖的门店数量遍布地域比较广（100来家店遍布10+省份），但北京的几十家门店又是不同区域经理在管，不能抓住地域消费者需求，实现资源有效利用。现在调整了区域教练，以省为单位，管理效率非常高，职能上更多的是赋能，帮助店长解决问题，协调总部的资源，而不是进行管理。

$海底捞(HK|06862)$

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