每日优鲜，一些被忽视的变革

文 董二千

编辑 杨旭然

出品 tide-biz

一个不是历史的历史事件：1945年8月，美军在日本广岛投下了第一颗原子弹，宣告了人类正式进入核时代。

之所以说它不仅是一个历史事件，在于核武器的威力至今仍在延续：过去79余年的军事战争中，人类再未曾使用过核武器，但所有人都能清晰感知到它的存在以及威慑力。

正如核武器的出现深刻地改变了人类的历史一样，数字化时代的到来也使得商业世界经历着本质的变革，所有人都会感知它，所有对手都在惧怕它。

Airbnb和Uber的出现是一条分水岭，标志着数字化的商业模式开始实实在在地影响实体行业。在此之后，实体行业数字化的历程显著加快。2018年9月，腾讯宣布第三次组织架构调整，新成立了云和智慧产业事业群，并将战略全面转向“产业互联网”，这成为了中国产业数字化的标志性起点事件。

诸多实体行业中，生鲜农产品是最艰难的一仗。分散的上游供给与下游需求、冗长的流通链条、不完备的冷链基础设施等等，都是生鲜规模化道路上不小的阻碍。不过，仍有诸多玩家致力于解决这些问题，每日优鲜是其中最愿意进行投入的企业之一。

2014年，每日优鲜创立，试图用前置仓模式破局生鲜电商的最后一公里难题。近日，每日优鲜作为社区零售数字化第一股，正式登陆了纳斯达克。

在IPO现场，徐正感叹道：“7年时间，大家苦过、累过，但从没有怀疑过、退缩过，一群平凡人就这样干成了社区零售领域里的非凡事。”

在这7年间，生鲜行业从来不是一帆风顺，易果生鲜、呆萝卜、吉及鲜等一大批玩家纷纷倒闭。但即便是上市了，每日优鲜也仍需要面对来自投资者、公众的质疑：别人倒闭破产，凭什么每日优鲜继续活下去？

上市以后的每日优鲜，要如何对抗巨头竞争，如何从破发的阴影中走出？这是经历风波之后，很多投资者都在关心的问题。

01 零售生意无妙手

零售生意从来没有那些奇技巧，归根结底比拼的还是基本功。

每日优鲜的成立有个最广为人知的故事，2011年，联想进军农业，成立农业板块佳沃股份，由当时联想集团最年轻的高管徐正操盘负责。

由于佳沃的蓝莓需要进入渠道进行销售，徐正与某大型超市谈入场条件，包括入场费、上架费、开码费在内的入场成本高达120万元，谈判许久之后仍需缴纳96万元。

徐正当时便有一个判断：“虽然标准品是先有海信、长虹等厂家品牌，后才有国美、苏宁等流通品牌，但生鲜由于上游很难规模化，所以可能是会先出现流通品牌，就像现在消费者公认Costco、山姆的东西是好的那样。”

每日优鲜的创业历程正是基于这样的认知开始。一直以来，关于生鲜电商的商业模式争论持续不休，但细究底层逻辑，零售从来就不是一个以模式定终局的生意，因为广袤的市场足够支撑各类模式。

零售生意从来没有那些奇技巧，最终要回答的无非是赚不赚钱，到底要怎么赚钱，归根结底比拼的还是基本功——以成本控制为核心的一系列管理能力、创新能力。即便是有资本的推动助力，最终也要落实在如何赚取利润上。否则，资本离开的速度会比来的时候更快。

在每日优鲜成立五周年的内部信中，徐正写下：“整个行业已经过了比拼模式的上半场，进入到拼团队、拼执行、拼效率、拼内功的下半场。”

基本功、成本控制、管理、创新这些词汇看起来玄之又玄，具体到生鲜零售，每日优鲜的基本功到底是什么？

每日优鲜标准化运营的核心，就是用系统替代人做出更精准的决策。过去，传统零售过于依赖从业者的经验，但随之而来便是经营质量的不确定性和业务扩张的瓶颈，用系统替代人做决策，便使得标准化能力大规模复制成为可能。

对生鲜选品、订货、质检、运输、库存、配送、营销等全环节300多个模块，做出A1-A5的智能化分级，借助于智慧零售网络（Retail AI Network，简称RAIN），系统已经可以接手绝大多数的经营决策，这些都是用户无法直接感知的“内力”。

“零售生意通盘无妙手，就是这一拳，我比你快一秒，比你力度重一分，比的就是基本功，拳拳道路直接，谁更快、更准、更狠、谁就赢”，徐正曾解释道。

从结果来看，这一举措显然是有效的。通过RAIN，如今每日优鲜98%的库存补货决策、97%的采购决策和85%的库存周转管理决策，都是自动完成的。

艾瑞咨询数据同样显示，每日优鲜的库存损耗率低于其他三个主要前置仓企业的平均水平。在SKU从2018年的2200多个，翻倍到2020年的超4300个的情况下，其前置仓的整体库存周转天数却从6.1天减少到了3.8天，其中生鲜商品周转天数仅有1.8天。

而这些能力都是由成本、费用的投入实现的，它们能构成企业财务数字的亏损，也成了财务数字中展示不出来的能力。

02 做难而正确的事

每日优鲜正将数字化基础能力开放给传统菜市场。

上述种种基本功塑造了每日优鲜的核心能力，也支撑其更大的野心。

每日优鲜招股书中最有意思的内容便是今年更新的（A+B）x N 战略（A：前置仓即时零售，B：智慧菜场，N：零售云）。

这个战略看起来复杂，但理解起来也十分简单，即将每日优鲜的数字化基础能力开放给传统菜市场，这不仅会改造菜场的硬件设施，还会帮助菜场内的商户做包括营销、备货、CRM在内的数字化增值，并助其实现线上线下的链接。

同时，将零售云开放给社区零售长尾市场中的诸多中小型商超，通过智能全渠道营销、智能供应链管理和门店到家能力，在运营全流程帮助商家做出更精准的智能决策，解决其在获客、运营、供应链管理等多方面的问题。

而这一战略背后隐藏的，就是每日优鲜在平台化上的长远规划。

从行业逻辑来看，中国社区零售行业是个超十万亿级规模的超级赛道，但这一市场的CR100（市场内前100家最大的企业所占市场份额）尚不足10%，碎片化程度极高，同时存在多业态共存、多物种多城市共存的现象。

“每日优鲜改造社区零售行业的基本逻辑是：当行业结构分散，选择赋能；当行业结构高集中度，成为当中的一个玩家”，徐正的战略逻辑明显是站得住脚的。

每日优鲜过去所遇到的种种困难，如今在各个社区零售品牌商中均有出现。举个最简单的例子，由于生鲜高损耗的特性，因而超市在促销活动中的备货数目，往往高度依靠管理人员的经验，但这也使得备货不足的现象频频出现。

这并不是说社区零售行业没有人能做出上述精确决策，而是中国有800万家小店、15万家商超、4万家菜场，并非每一个经营者都具备这样的经验。通过智能化决策预测精度可以有效地解决这些问题，且赋能者与被赋能者都将在这个过程中受益。

做难而正确的事，这也正是每日优鲜看到的机会所在。招股书中提供的数据显示，截至5月31日，每日优鲜已与14个城市的54家菜市场签订运营协议。每日优鲜明确还将继续加大在这块市场的投入，上市募资资金中的40%，都将用于拓展智能生鲜市场业务及开发技术平台、发展零售云业务。

03 大水方能养大鱼

2020年，中国社区零售的规模为11.9万亿元，这一市场的线上化有巨大的增量空间。

除了解决在社区零售领域的竞争问题，每日优鲜转型更大的意义在于打开了增长的天花板。

水大鱼大一直是条商业铁律。查理芒格将其解释为：捕鱼的第一条规则：“去有鱼的地方捕鱼。”捕鱼的第二条规则：“千万别忘了第一条规则。”

先从数据来看，生鲜电商的行业规模不过千亿，而艾瑞咨询的数据显示，2020年，中国社区零售的规模为11.9万亿元，预计到2025年时，能够增长到15.7万亿元。

同时，这一市场的线上化有巨大的增量空间，预计2025年，中国社区零售的线上化渗透率会由现在的20.9%增长到45.5%。

粗略换算下来，2025年社区零售数字化的市场规模会达到7.2万亿元，这无疑是个极富想象力的市场。相比之下，8000亿规模的白酒行业已经跑出了近3万亿市值的茅台、万亿市值的五粮液等等。

不过，做出过“水大鱼大”论断的周其仁教授也告诉我们，未来水大浪急，要做精做专。

以此来看，每日优鲜在前置仓业务上形成的行业实践，是其转型的重要倚仗，起码在做生鲜标准化这样一件事上，每日优鲜已经是行业的第一梯队。

如徐正所言：“产业互联网一定是行业运营者数字化能力的外溢。光有IT、有DT，做不好产业互联网，还需要有行业实践，反过来也一样。”

04 写在最后

稻盛和夫因大力推广利他文化而创造了一段又一段的商业传奇。他说：“利己和利他总是一体两面、相辅相成的。就是说，小单位的利他，从更大单位的角度看，或许就变为利己。”

徐正也曾在接受采访时表达过类似的观点，父亲和爷爷那辈不一样，爷爷工作是为了家人能活下去，父亲经商是为了让家人可以活得更好一点，父亲和他也不一样，父亲没那么强的企业家追求，而他认为企业家追求，就是把这家公司对社会的帮助和贡献做到极致。

而将愿景升级为“成为中国最大的社区零售数字化平台”的每日优鲜，起码已经在利他的道路上走出了一大步，相比自己售卖生鲜，这是一件维度不一样的事。