阿里开启史上最重要变革，为互联网巨头探索出路？

近日，暌违许久的马云再次回归大众视野，不过，已经交下了阿里“接力棒”的他，再次回归却是以“马老师”的身份与大家探讨技术的变革。

但在同一时间，阿里现任CEO张勇却带来了“大招”。3月28日晚间，张勇发布全员信，称阿里将进行24年来最重要的组织变革，未来将启动“1+6+N”组织变革。

在阿里之下将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，具备条件的业务集团和公司，都有独立融资和上市的可能性。

要知道，马云和阿里对互联网的意义非常重要，它们的一举一动不仅备受关注，更有机会带来一轮新的变革，阿里率先从“集团”走向“控股公司”，将会引起什么连锁效应呢？

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“家族模式”走向”放权模式“

作为一家在新世纪中横空出世，并雄霸互联网行业20余年的企业，阿里从早期的“十八罗汉”创业，再到颠覆中国零售的电商平台，以及网络支付、物流、新零售乃至云计算，其一直在挖掘新赛道并壮大自身的业务领域。

但阿里的“多元性”并非一日之功，回顾阿里的发展历程，其在不断开拓新业务的同时，也遵循着一定的孵化规律。

比如在淘宝诞生之前，阿里已有阿里巴巴平台，且已通过ToB模式掌握了电商平台的雏形，而已经跑通盈利模式的阿里巴巴，也成为了淘宝诞生之初的“资金支持”。

再到后来，阿里新业务的诞生其实也是为了提高原有业务的效率，并在不知不觉中拓展了自身业务的边界，并在这些业务融入社会的过程中打开了新增长空间。比如为了解决交易信任危机而诞生的支付宝；为了解决物流效率问题而诞生的菜鸟等等。

但新业务在诞生之初大部分都是要“烧钱”扶持的，这时候阿里的“家族模式”就能发挥一定的优势，用旧业务赚到的钱去孵化新业务，阿里的业务矩阵优势也便越来越大，毕竟“人多好办事”。

但近年开始，互联网行业其实已悄悄发生变化，各种可想象的赛道已被充分挖掘，新增网民数量也开始触顶，互联网企业想要像早十年那样，仅凭着流量跟烧钱就养出一个“新赛道”，已几乎不可能了。

这时候，“家族式管理”还可能为新业务的拓展带来劣势。在探索新业务的过程中，如果还是遵循“大船模式”来运作，则每一个决定都要经过层层上报才得以实行。但越是激烈的市场中，机会越不会等人，阿里此刻的变革，其实是希望管理体系能变得更“敏捷”，即从“大船模式”转为“快艇模式”，提高整体的管理效率。

张勇曾在媒体采访中表示，如今的阿里已经成长为多业务、多业态的超大型组织，不同业务所面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，因此，它们需要拥有更独立的经营策略和管理意识，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

在内部信中，张勇也提及了改革后的两个目标：对内，希望能够让这些公司真正面向市场，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速；对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。

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筹谋已久的组织变革

事实上，此次阿里的组织变革其实早有端倪，外界普遍认为，张勇近年积极推进的经营责任制改革，其实就是为此次的“1+6+N”组织变革铺好基础。毕竟，阿里是一头庞大的狮子，张勇早就意识到，任何一刀切的改革策略对阿里来说都是极其有害的。

于是，张勇在2020年底推行了多元治理结构下的经营责任制，在自己和20位事业群总裁之间增设了中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块，由戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡作为大总裁主管。与此同时，盒马、飞猪、饿了么等业务分别成为独立的环路公司。

此次改革后，各业务集团分别成立董事会，阿里实行董事会领导下的CEO负责制，对这些“迷你总裁”而言，权力越大但责任也越大，自己就是旗下业务的“第一责任人”，结果好坏都要自己来承担。

除了组织架构的变革之外，去年阿里内部还掀起了一场效率革命，比如把KPI考核（关键绩效指标）改革成OKR考核（目标与关键结果），从数据导向转变为价值导向。

张勇也在访问中提到，过去两年已经环路化的公司都改为“全面薪酬总包管理”，管理层和员工都要自己为自己负责，面对问题时就不会总说“缺资源，问集团要”，自己解决问题，效率才会提高。

用张勇自己的话来说，为了推动经营责任制、环路治理，（我们）做了很多铺垫工作。《晚点LatePost》也曾报道，（改革措施）是张勇亲自设计的，为此，他思考了一年多。

张勇认为，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。简单来说，就是当阿里不再为业务线统一分配资源，大家不能再吃“大锅饭”，求变自然也会变得更迫切和深刻，改变“家族式管理”，其实就是帮阿里去掉“大公司病”。

举个例子，成立于2015年的盒马一直担负着阿里新零售探索的重担，但成立后一段很长时间，盒马一直在亏损。有媒体测算，仅2021年第一季度，盒马的亏损便高达30亿元，其在阿里体系中的位置也一直浮浮沉沉，一度降为事业群子业务板块。

2021年，在张勇的环路治理下，盒马被升级为独立事业群，开始自负盈亏。独立打拼一年多后，盒马CEO侯毅在2023年初表示盒马鲜生2022年已实现盈利，这或许正是阿里改革的意义。

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未来的阿里会是何种模样

在阿里进行“1+6+N”组织变革后，除了集团整体的经营效率能够得以提高之外，对阿里而言，还将有机会孵化多个不同领域的独立上市公司。

目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业都已独立上市，过去一年，盒马、阿里云和Lazada都曾传出考虑独立上市的消息。接下来，已经成长为垂直领域巨头的阿里云、菜鸟、盒马、高德，确实更具想象空间，也更有机会登陆资本市场，独立接受考验。

随着更多“阿里系”公司的上市，对阿里而言还有两大好处，一方面，过去不少业务寄生于阿里，多少需要阿里的“内部输血”，但这些公司独立上市后就可以向资本市场寻求资金支持，阿里的压力将减轻不少。

另一方面，不同业务身处一个集团，多少也会考虑“兄弟式管理”而非“市场化管理”，比如过去淘宝天猫等电商业务选择和什么物流公司合作，多少要优先考虑菜鸟，但假如大家都顺着市场和商业逻辑来做决策，部分业务反而有机会释放出更多能力，挣脱“家庭牵绊”的束缚，反而有机会提高一些业务板块的估值。

不难看出，此次阿里的“自我革命”是一次全新的探索，但确实为当前不少已成长为巨头的互联网企业提供了一些参考，如果这条路行得通，那未来不仅会有阿里云、菜鸟等公司在全社会为更多企业提供服务，还可能会诞生如字节外卖、京东数科等独立公司。

过去，规模效应是巨头们攻下互联网市场的“利刃”，但时移世易，同一头狮子再难吃下一群羚羊，把自己“拆骨重组”，化身N头狮子，或许才能更好在丛林中生存。