重生的瑞幸咖啡，是如何逆风翻盘的

曾经一份做空报告差点把瑞幸送走，如今这个投资机构却旗帜鲜明看好瑞幸。
日前，雪湖资本创始人马自铭发布了瑞幸咖啡的研报，称“瑞幸咖啡的浴火重生是中国商业史上的一个奇迹！”同时也提到：瑞幸早晚超过星巴克，目标价是46美元（现在18美元左右）。
雪湖资本上一次出名，还是在2020年年初浑水发布的关于瑞幸财务造假的做空报告时候，彼时市场广泛认为雪湖是该做空报告的“幕后推手”。
不过，抛开因为“利益相关”导致的投资机构前后反差的行为，我们更关注瑞幸是如何逆风翻盘？瑞幸做对了什么？是否能够持续？

在很多文章描述中，都将瑞幸咖啡对标星巴克，但瑞幸咖啡很可能更接近于蜜雪冰城。

瑞幸咖啡之于星巴克，就如蜜雪冰城之于喜茶。后者都强调高端和“第三空间”，而前者则是平价和便利，定位上有本质的不同。

而无论瑞幸咖啡或是蜜雪冰城，它们的竞争对手更可能是瓶装饮料等方便型的饮品。

蜜雪冰城4元一杯的柠檬水，6元一杯的奶茶，还是现做的，价格和普通的瓶装饮料接近，那么消费者很大概率毫不犹豫来一杯蜜雪冰城。

再看瑞幸咖啡，在上班族们办公室喝咖啡的场景下，要来一杯品质较好的咖啡，不想为一杯30元的星巴克额外支付空间溢价，也不想冲泡5元一条的速溶咖啡，那么瑞幸一杯15元的现磨咖啡可能是最好的选择。

也正是差异化的定位，让瑞幸咖啡能够脱颖而出，甚至在差点倒闭的时候有机会“翻身”。

在著名的商业营销理论《定位》一书中介绍到：所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

回看瑞幸咖啡成立之初的咖啡市场，一边是以星巴克、COSTA咖啡、太平洋咖啡等为主的连锁精品咖啡馆，产品单价大都在25元以上，另一边是方便咖啡饮品，比如速溶咖啡，或者瓶装咖啡，价格大都在10元以内。

而瑞幸瞄准的是10-25元的价格空白段，提供现磨咖啡的品质，价格又更具性价比。

从我国咖啡市场发展历程看，以星巴克为主的外资品牌在早期就进入中国，教育了市场。而随着消费者对咖啡认知的成熟，以及接受度提高，咖啡消费趋向大众化和平价化。

瑞幸咖啡一定程度上是伴随着大众咖啡消费趋势而成长起来，同时也凭借这自身的扩张经营不多教育市场，扩大咖啡消费市场。

2022年第二季度财报显示，瑞幸咖啡总净收入达到32.987亿元，同比增长72.4%，门店数量达到7195家，超越了星巴克。

目前瑞幸咖啡自营门店大过于加盟门店数量，不过根据公开文章称，有接近瑞幸人士表示，“未来瑞幸新开门店中加盟店的比例将逐年上升，到2024年，新开门店中自营店数量与加盟店的比例会达到3:7”。

同时该接近瑞幸人士也表示，“未来，瑞幸会是一家ToB的公司。”

也就是说瑞幸未来以加盟商为主、做toB生意，这是不是很有蜜雪冰城那味儿了？蜜雪冰城本质上就是是供应链公司，给加盟店供应原材料获得利润，而瑞幸未来发展可能趋向于蜜雪冰城。

换句话说，瑞幸咖啡的尽头是蜜雪冰城了。

2020年是瑞幸关键的一年，一方面是疫情；另一方面是财务造假。

疫情导致竞争环境这个变量发生变化，线下门店受到影响，消费者到店消费概率减小，导致了以星巴克为主的“第三空间”模式失灵，而这给瑞幸带来机会，因为瑞幸咖啡主要为小店模式，并且以外卖为主，这样的模式成本更低，也更加灵活，容易吸纳更多的咖啡消费群体。

同时，瑞幸财务造假固然需要受到批评，但这对于瑞幸而言，或许也算是一次契机。虽然付出了一定的代价，但同时也使得瑞幸得以借此机会去除不稳定、不合规的管理因素，也让瑞幸借此不断用数字化能力降本增效，逐渐扭转困境。

抛开外部环境不可控因素，瑞幸能够在咖啡市场中杀出重围，在关键时候扭转局面的核心竞争力在于其数字化能力。

营销战略家迈克尔波特认为，定位战略就是创造一种独特的、有利的定位，不同定位都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，持久的战略定位需要做取舍和相互配称，因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。

瑞幸正是在产品研发、销售、营销，以及开店拓展上全面数字化等，以此匹配其战略定位和模式。

前文提到，瑞幸定位于平价现磨咖啡，用卖瓶装水的方式卖咖啡，这对瑞幸的要求就是：足够便利、足够性价比。

“便利”源自于便捷的下单和取货方式，以及出餐速度等。而“性价比”则需要对成本极致地控制，要同时满足这两个条件，需要精益管理，数字化无疑是最好的方式。

瑞幸非常重视数字化建设，在创立之初就提出了“数字化高于一切”，在第一家门店还没开设时，瑞幸就完成了App的建设，并将其视作商业模式和用户体验的数字化主阵地阵地。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一曾表示，瑞幸的科技能力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。

瑞幸仅用18个月完成从创立到上市，创造了一个商业奇迹，而因为财务丑闻让瑞幸按下了发展的减速键，让瑞幸开始反思，并调整经营策略。

首先是在管理层方面进行清理，排除了管理上的不稳定因素之后，瑞幸的数字化能力积淀开始发挥新的作用。

在产品策略上，瑞幸以数据驱动的思维做产品研发，用高频上新策略筛选出爆款大单品。据瑞幸财报，2021年共推出113款全新现制的饮品，平均3到4天推出一个新品。

在2020年以前，瑞幸几乎没有一款让人印象深刻的产品，而通过数据化测试选品方式，瑞幸创造出了陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁以及椰云拿铁等爆款产品。生椰拿铁1年就卖出了1亿杯，椰云拿铁上市一周就突破495万杯，据说该款目标同样为1亿杯。

可以说正是这些出圈的单品，让瑞幸得以重生。

在运营上，瑞幸逐步降低了补贴力度，从而提高产品的平均售价，同时精细化私域运营，瑞幸根据用户特征，将用户分区域、分门店引导并留存到其经营的企业微信群中，并通过定时推送优惠券和新品等信息，增加用户的复购次数。

有数据显示，瑞幸微信服务号订阅人数已经超过3000万，仅在企业微信上，瑞幸已有超过2000万社群客户。其中，超过80%的社群用户都来自于微信生态内的社交裂变和广告投放，20%来自于门店扫码。

在成本上，瑞幸则进行标准化、智能化生产，员工只需根据流程简单按几个按键，一杯咖啡便制作完成，在网络上，因为操作简单，也因此有人称瑞幸的员工为“咖啡按键师”。

通过智能化设备的投资，简化降低员工操作难度、提高出品速度，也保证产品口味统一，同时这降低人工培训成本，在瑞幸只需简单培训几天即可上手，这也是瑞幸可以大量使用兼职员工的关键，大大降低了用工成本。

综合来看，瑞幸用数字化选品方式产生超级单品，同时极致的成本带来极致的性价比，吸引用户购买，培养用户，同时用社群运营的方式提高用户的复购，跑通单店的盈利模型。

而要扩大规模，就需要不断开店、开店、开店。2020年、2021年以及今年上半年，瑞幸净增874家、1627家、1171家门店，在疫情关店潮下，瑞幸却逆势而上，扩大了规模。

门店的快速扩张源自于加盟模式，而为提高门店的存活率，瑞幸在数字化选址上下足了功夫。

以往的选址依靠资源和经验，比如最经典的有沃尔玛老板开着直升飞机选址的故事广为流传，不过随着科技的进步，所有的用户行为以及其他关键资料，都变成了选址的数据支撑。

瑞幸2021年初就启用自建的智慧选址系统，借助算法和模型得到更加精准的点位推荐，快速筛选合适的空白市场，实现开店效率和门店质量的提升。

具体而言，在进入一个新城市之前，瑞幸会考虑这座城市的人口密度、消费水平、受教育程度等条件，追踪一些消费品牌客流量的动向，线下广告的曝光率等数据，结合外部数据（外卖平台、打车平台）综合分析，通过算法进行推演和预测销量、成本等，最终选择合适的开店位置。

这种智能化的选址相对效率更高，通过更丰富的数据，以及不断迭代优化的算法，选址的成功率也会随之提高。结果显示，在新开门店存活率这一指标上，2019年瑞幸新开门店存活率满12个月仅占63%，而2021年这一指标提升至93%。

如今，随着一二线城市覆盖密度接近饱和，瑞幸也将目光瞄准更广阔的三四线城市。

人们感叹瑞幸创造了“最快时间上市”和“逆风翻盘”两个“奇迹”，这样跌宕起伏的商业故事令人津津乐道。

从目前结果上看，瑞幸有逐渐向好的趋势，但商业社会变幻莫测，瑞幸也并非就此高枕勿忧了。

一方面是源自于外部的竞争，在门店数量上落下风的星巴克也和饿了么合作，开启咖啡外送，同时也有诸如全家、7-11等便利店以及肯德基、麦当劳在咖啡品类的投入，和瑞幸一样的定位于平价精品咖啡；还有其他咖啡品牌的兴起，这些势必会分流瑞幸的用户群体。

另外，饮品是个非常“卷”的赛道，在高度发达的供应链体系下，瑞幸的爆款很容易被模仿和复制。同时，爆款有一定的生命周期，瑞幸是否能够持续开发出爆款，来维持和提升销量，仍是不确定事件。

而从瑞幸自身角度而言，由于定位于平价和便利咖啡，也限制其延伸性，无法像星巴克一样依靠空间的享受溢价和创造更多的可能性收入，比如星巴克的周边杯子产品，为星巴克带来了不少的收入，尽快瑞幸也有尝试推出周边或者浓缩咖啡胶囊等产品，但收效甚微。

我们在分析瑞幸的商业模式的优越性时，需要考虑到其所处的时代背景，没有完美的商业模式，只有适合时代发展的模式。

虽然在雪湖资本的报告中，将瑞幸的逆风翻盘案例称之为“商业奇迹”，但或许更应理解为瑞幸发现了时代趋势，并顺应趋势发展。

商业社会千变万化，与时俱进才是最好的方式，无论是公司还是个人都是如此。