亚马逊的“增长飞轮”：万亿帝国的发动机
泰普洛领导力摘自《正和岛》、泰普洛领导力，作者：Ivana张婷
20年前，正值互联网泡沫破裂的2001，当时的亚马逊连年亏损，华尔街和众多经济学家都认为它濒于破产。
这年秋天，亚马逊创始人贝索斯，邀请到吉姆柯林斯，与其高管团队进行了一场深度对话。柯林斯向他们分享了自己多年来，在探索公司持续增长和永续经营上，发现的『飞轮效应』。
贝索斯不仅很快找到了亚马逊的增长飞轮，并推动飞轮加速，不断重复，动能加速，高速旋转。他曾多次表示，“飞轮效应”正是亚马逊成功的秘籍。
- 究竟什么是飞轮效应？
- 为什么说每个人和企业都需要找到并推动自己的飞轮?
- 亚马逊、苹果等公司，是如何构建增长飞轮的，保持增长和行业领先的？
- 寻找飞轮的步骤和要素有哪些？
这一系列问题，我们都将在本篇作答。从《基业长青》到《从优秀到卓越》，再到《选择卓越》，吉姆柯林斯的每一本书都影响深远。本期，我们萃取了其新书《飞轮效应》的核心观点。
不管对个人还是组织，你都需要挖掘出自身的独特优势，构建起自己的飞轮，让飞轮转起来，从而实现持续增长和发展！以下尽请enjoy：
01. 什么是飞轮效应？
飞轮效应的本质，就是增强回路，这也是你实现卓越的过程
“真正的高手，通过观察事物的要素，能洞察它们之间的连接关系，然后发现系统规律，推测系统走势。”
刘润老师在给《飞轮效应》作序时提到。我们大部分人的世界里，看到的都是一个个要素。
比如，我们会分别看到果树、苹果和大地。但在牛顿眼里，看到了这些要素之间的连接关系，于是他发现了万有引力。
这种连接，也正是系统动力学的一部分。刘老师认为，飞轮效应正是在论述系统动力学的四大基本连接中的一种——增强回路。
注：四大基本连接关系，分别是：因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。
2.“增强回路”与“飞轮效应”
什么是“增强回路”？“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。
比如，一个人越成功，就会有越多优质资源来找他合作；资源越好，他就越成功。成功和优质资源之间，互为因果，彼此刺激，循环增大。
如果这种首尾相连的因果链，发生在更多的要素之间，就形成了一个“飞轮”。
3. 实现卓越的过程，就是推动飞轮的过程
企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，也不会有幸运的突变和瞬间的奇迹。
这个转型的过程，就是在持续推动一个巨大沉重的飞轮。
当飞轮越转越快时，企业就会在某个时刻发生突破；而高速转动的飞轮，也会以不可抵挡的势能，持续向前。
一旦你完全理解了所处特定环境中，应当如何去应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自身创新相结合，你就可以获得战略增长的力量。同时，如果你还能做出一系列明智决策并对其精准执行，你的每一次行动就能汇集上一次的动力。
以上所描述的，让人心驰神往的过程，便是你实现卓越的过程。
02. 为什么要寻找自己的飞轮？
飞轮的逻辑顺序的内在原理，体现出的是敏锐的战略洞察力。
对企业来说，最常见的战略错误，就是不能极具进取性地、持续性地取得胜利。而很多领导者，之所以犯这个错误，就是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。
柯林斯分享了自己斯坦福大学老师，曾教过的一个道理：
「工作和生活中，最大的危险，不是彻底的失败；而是成功了，却全然不知成功的原因。」
在企业发展历程中，真正的大赢家，都在不断跨越行业竞争所设的创新门槛；而真正让大赢家脱颖而出的，是不断将初期的成功，转变为持续转动的卓越飞轮。
亚马逊飞轮，让亚马逊成为互联网时代最持久最成功公司
在文章一开头，我们就提到，贝佐斯曾多次表示，“飞轮效应”正是亚马逊成功至今的秘籍。那亚马逊是如何让自己的飞轮转起来的呢？
这种循环的方式是，以更低的价格，带来更多的顾客访问量；更多的流量，自然能带动更多的销售量，从而确保自身获益；而更高的效益，让亚马逊可以进一步降低价格，循环往复。
亚马逊飞轮效应
飞轮的每一步，都会自动带出下一步。
2001年，互联网泡沫破灭时，贝佐斯和团队并没有像其他大部分公司那样惊慌失措，甚至放弃飞轮。他们在坚持践行飞轮效应的过程中，不断对飞轮进行创新、迭代和加速。
因此，结果我们都看到了，亚马逊不仅安全度过经济寒冬，而且成为互联网时代最持久最成功的公司之一。
在持续迭代飞轮的过程中，亚马逊不仅继续保持着电子商务上的绝对领先优势，还通过AI等新技术，来改善自身商业模式，建立起“以客户价值为中心”的强大商业帝国。
而在整个过程中，它底层飞轮架构几乎从未改变。
所以，永远不要低估卓越飞轮的力量，一旦你找到正确的飞轮，它一圈一圈传动起来的能量惊人。
而你自己公司的飞轮，肯定不会与亚马逊一模一样，但是其底层逻辑都是明确且合理的。
03. 如何构建飞轮？
1.你需要了解的7个步骤
如何构建飞轮？柯林斯的管理研究院，在经过大量案例研究和组织辅导后，开发出了一个通用流程。共分为7步：
- 第1步 -
列出你企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品
- 第2步 -
列出企业经历过的失败，包括远远没有达到预期或彻底失败的举措or产品
- 第3步 -
对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中，可以发现哪些组成飞轮的构件”
- 第4步 -
利用你发现的飞轮构件（4-6个），草拟出一个飞轮
这个步骤有三个关键点：一是要确定飞轮始于何处，再构思接下来依次会是什么；二是要解释清楚构件之间的逻辑顺序，并描绘循环的路径；三是清楚这个闭环如何能自驱和加速。
- 第5步-
如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件，才能抓住飞轮的本质
- 第6步 -
用你的成功清单or失败清单，检验飞轮
你的实际经验是否可以验证它？你可以不断调整飞轮结构，直到它能将可复制的成功轻松呈现出来。
- 第7步 -
用“刺猬理论”来检验飞轮
“刺猬理论”是一个非常经典、简单且透彻的概念，它来自三环交叉部分的深刻理解。
（1）你对什么充满热情？
（2）你能在哪些方面成为世界上最优秀的？
（3）是什么驱动你的经济引擎？
如何进一步检验？问问自己：
- 这个飞轮与你的热情是否匹配，尤其是企业的长期目标和核心理念是否匹配？
- 飞轮是否建立在你可以达到的顶尖水平的能力优势之上？
- 飞轮是否能驱动你的经济引擎？
接下来，我们来详细介绍“刺猬理论”。
2.不仅是每一家公司，我们每个人，都需要找到自己人生的“刺猬”
想象一下，如果你生活在三个圆圈的交集。
刺猬理论
最左边的圆，代表你被训练/被造的目的；上面的圆，代表你最报以热情的事情，这可能和你最擅长的不一样；右边的圆，代表促成你谋生的经济来源。
如果你在这三个圈的交汇点，那么你已经找到了你的刺猬；当你找到你的刺猬，那就是你最令人难以置信的部分，你会以非理性的耐力坚守它。
1988年，柯林斯在斯坦福大学教创业课程时，他邀请史蒂夫乔布斯来当客座讲师，他从乔布斯身上看到了一只“持久的刺猬”该有的状态。
乔布斯给学生们分享：
我刚从我的前一个公司被踢出来，有些事情是我们都应该体验的，比如说，在某些时候被炒鱿鱼。
就在三年前，乔布斯失去了苹果公司的控制权。试想一下，世界五百强最重要的技术开发人员的聚会，却没有邀请他。他的新公司NeXT，也还没有发展出任何实物产品，他正身处旷野之中。
而此时的乔布斯，坐下来跟学生谈论生活、领导力、创造力和技术，他充分流露出真挚的激情，这是一个找到自己『刺猬区』的人，才会呈现出来的状态。
他每天都去工作，努力追寻自己的梦想；如同世界上最有效率的人骑在脚踏车上，而电脑就是这部脚踏车。他会问，如果我们可以制造一台更精巧、却有千倍强大的电脑，任何人都可轻易学会操作，是不是可以大大改变这个世界？
他从来没有失去这样的激情。
我们无法控制和预测生活中的每一件事，但如果你相信生命是一连串的牌局，而你永不放弃， 用你最大的能力，面对每一个副牌，不论是牌的好坏，那便会带来最好的叠加效应。
04. 找到你的飞轮后，延展它！
如果你要企业持续成功，真正构建起你的飞轮，跨越那些重大的战略拐点或不确定性。那就需要领导者们，清楚认识到：飞轮的底层结构，并不是单一的业务生产线或业务活动。
1. 对领导者来说，不仅要对飞轮有精准理解，更需要持续迭代、扩张和延展
举个例子：对亚马逊来说，仅仅线上卖书还是不够的，你还要不断进行扩张，将其变革为世界上最大、最全的电商平台；然后再将飞轮延展到，诸如Kindle电子书和Alexa智能音箱等自营设备的销售上。
甚至，2017年，亚马逊还收购了全食超市，进入到实体零售领域。
我们看到，亚马逊虽然经历了持续的技术迭代和业务扩张，但它最初的飞轮，在将近20年的发展中，依然有效运转着，稳健如初。
吉姆.柯林斯和其团队，在研究了多家卓越公司后，发现了一个常见的模式。
这些卓越公司，通常是先在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着，他们会从运营一项业务，转向转动一个飞轮。他将这样的做法称为“先发射子弹，后发射炮弹”。
这些企业，先是在自己的成功领域，运转飞轮；同时，为了应对不确定性，他们还会不断发射子弹，去探索新的可能，也就是延展它们的飞轮。
2. 苹果公司的飞轮延展
苹果公司的飞轮，延展到它最大的智能手持设备业务，正是遵循这样的逻辑。
2002年，苹果公司所有的飞轮动力，几乎都来源于苹果机。但是，苹果公司发射了一枚“子弹”，打造了iPod，并将iPod描述为苹果战略中“一款重要的、自然延展的产品”。当时，iPod还不足公司总销售额的3%。
苹果接着在iPod上发射“子弹”，开发了线上音乐商店iTunes。
接下来的事，我们都知道了，而且我们大部分人都参与其中。苹果公司继续延展它的飞轮，从iPod到iPhone，从iPhone到iPad，苹果公司的飞轮延展为其飞轮转动，提供了最大的运转动力。
3. 亚马逊云服务的飞轮延展
最开始，亚马逊云服务，只是一个为其电商平台提供后台技术支持的内部系统。
2006年，亚马逊发射了一枚“子弹”，尝试将该服务作为一项业务，对外开放，为外部公司提供云服务。
这枚“子弹”正中靶心。10年后，云服务的销售额占到整个亚马逊销售的近10%。
看上去云服务和线上零售的业务，截然不同。但事实上，却有很多共同点。正如贝佐斯曾说：
表面上看，两者几乎完全不同。一个是服务消费者，另一个则是服务企业端……但本质上，两者没有什么区别。
亚马逊云服务通过降低价格，进一步扩大客户群体，提升了单位固定成本产生的收益，从而使飞轮再次飞速转动起来。
05. 如何验证你的飞轮是否有效？
一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定具有可持续性且可以不断被更新。
一方面，飞轮需要通过长期坚持，才能发挥其整体效果；另一方面，为了保持飞轮的持续转动，还需要不断对飞轮每个要素进行迭代和完善。
当你在考虑自己的飞轮时，一定不要将它视为一个静态的环形目标列表，而要掌握能激发它持续转动、积攒势能的逻辑顺序。
如果你某天醒来，发现自己的飞轮不再奏效。当你决定重建飞轮时，一定要问问自己，是否真正理解它的深层次逻辑。千万不要随意放弃一个可持续、可更新、可延展的有效飞轮。
而对初创公司而言，如果你暂时还没有找到自己飞轮构件，不妨先通过借鉴其他组织现有的飞轮框架，来快速初步建立起自己的增长飞轮。
一个飞轮不必独一无二，两个成功的组织也可以拥有相似的飞轮。关键的关键是，你对飞轮有充分的理解，并在一系列迭代过程中，可以坚定不移地执行飞轮的每一环节。
过去25年，柯林斯和其团队研究的企业，其发展历史累加起来，已超过6000年。他认为这是一条已非常清晰的定律：
真正的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是启动飞轮后只推了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。
飞轮转动的每一圈，你都需要创新和固守，就像第一次推动时那样充满热情、永不停歇、永葆动力。
他最后提醒所有企业：
永远不要以为你的组织，已经取得了多么伟大的成就。
卓越是一个内在的动态过程，而不是终点。
当你认为自己已经实现了卓越的那一刻，你就已经开始滑下平庸。
从优秀到卓越，永无止境！
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