欧洲五大奢侈品家族的惊世逆袭史！
欧洲在全球最有优势的产业，毫无疑问是奢侈品。
比如英国的烟酒、法国的时装皮具和葡萄酒、意大利的跑车和珠宝、德国的豪车、瑞士的手表。
在近年来的全球富豪榜上，LVMH的阿尔诺家族经常登上首富宝座，欧洲这些国家的市值龙头更是常年被奢侈品行业霸榜。
它们旗下的品牌往往拥有上百年的历史积淀，护城河深厚，新兴地区的企业很难跟它们竞争。
除了仰望它们的光芒和利润，大多数时候只能羡慕嫉妒恨。
你或许会疑问：支撑这些品牌获得源源不断利润的关键能力是什么呢？
是历史传承吗？
通过对欧洲奢侈品产业的研究，君临认为：并非如此。
我们以劳力士为例，这家瑞士手表企业目前占据全球高端表市场接近30%，龙头地位稳固。
但它的早期历史，却跟高大上的光环毫无关系。
劳力士的创始人叫汉斯·威尔斯多夫，是一名德国小镇青年，12岁时父母双亡成了孤儿，22岁跑去英国打工，就职于一个钟表店。
那时候已是20世纪初了，瑞士钟表业从16世纪开始已发展了三四百年，品牌如云，享誉欧洲。
1905年，汉斯出来创业，和朋友合伙成立了Wilsdorf＆Davis公司，生意模式就是从瑞士进口机芯、表壳和其他零配件，简单组装后在英国贩卖，产品名和公司名一致。
这种山寨货在市场上非常多，并没有什么竞争力。
转折点发生在一战前后：
一战前，市场上的主流产品是怀表，直到1904年珠宝品牌卡地亚才设计出来了第一款手表。
卡地亚家族的第三代继承人路易·卡地亚有个好朋友叫山度士·杜蒙，杜蒙是个飞行家，曾驾驶飞机在巴黎埃菲尔铁塔上空盘旋表演。
有一次，杜蒙跟卡地亚诉苦，表示他驾驶飞机的时候需要用双手去控制，无瑕掏出怀表来看时间。
基于这个痛点，卡地亚为他研制了一款能够佩戴在手上的腕表，历史上第一枚现代意义的手表才真正诞生。
而大规模的量产上市，则是直到1911年才实现。
即使这样，早期的手表因为尺寸小，对机芯要求高，难以保证走时准确，防尘、防湿和抗震性能都弱于技术成熟的怀表，因此买的人并不多。
汉斯的企业是众多山寨厂中第一批跟进的，因此享有了先发优势。
接着，汉斯对创新技术进行了重点投入，以求在技术革命中实现弯道超车。
他去瑞士考察了一遍，找到一家叫艾格勒的机芯制造商，这家厂商的小型杠杆擒纵机芯技术很适合小尺寸的手表用。
1919年，汉斯将企业总部搬到了瑞士日内瓦，并通过股权交换的形式，让艾格勒的老板获得了汉斯企业的15%股份，牢牢绑定两家的关系。
1925年，汉斯听说两名钟表匠发明了一种利用弹簧和螺管防止湿气进入手表的“蚝式表壳”技术，马上花钱将专利买下来。
1931年，艾格勒公司研发出一种“恒动摆陀”技术，摆陀能够360°旋转，借助手腕的日常动作就能实现机芯的自动上链，让手表的实用性大幅度提升，劳力士第一个推出了应用该技术的手表。
当然，有了好技术，还得善于营销。
一战期间，英国社会反德情绪严重，导致Wilsdorf＆Davis这个德国产品名严重不好卖。
于是汉斯将品牌名改为“Rolex”，一个更简单响亮的名字，有点像指针旋转的声音。
按照他的说法，主要是受到胶卷发明人乔治·伊斯曼将“伊斯曼“相机改名为“Kodak”（柯达）的启发。
接着是明星代言，扩大影响力。
1927年，一名女性运动员成功横渡了英吉利海峡，汉斯便邀请她代言，大幅宣传劳力士蚝式腕表的防水技术。
1935年，又邀请一名打破世界纪录的英国赛车手做代言，以证明在任何极端环境下，劳力士手表都是可靠的产品。
最后是产品定位细分，拓展客户群。
汉斯发现劳力士的定价太贵了，普通中产阶层买不起，于是在1926年推出了定价便宜一些的帝舵表，高低搭配售卖。
当一切都准备好，就等风来了。
战争是最重要的催化剂，由于军队需要统一协调作战，何时发起进攻或撤退，都必须一致准确，表就成了必需品。
怀表用起来很不方便，查看时间需要解开外套从怀中掏出来看，看完还得放回去，既浪费时间，又因为动作大易被发现。
对于某些兵种，比如空军飞行员、陆军战车驾驶员，那更是关系到生死存亡的事情。
因此手表的实用性得到了重视，二战期间，英国空军甚至大规模采购劳力士的手表发放给士兵使用，让劳力士大大风光了一把。
1951年，劳力士将一款黄金日志型手表赠予二战盟军欧洲最高指挥官艾森豪威尔，两年后，艾森豪威尔当选美国总统，这款表便获得了“元首表”的盛名。
从此之后，各国政要和上流阶层都以戴劳力士表为荣，龙头地位达成。
你看，关键点就三个：技术革命中的先发优势、创新的技术和设计、明星代言。
如果你仔细研究那些享有声誉的奢侈品大牌，几乎每个品牌的成功都能找到这三要素。
以香奈儿为例，可可·香奈儿是一位女装设计师，1910年才在巴黎开设了第一家品牌店，她的成功三要素如下：
先发优势：一战后，职业女性越来越多，她们对传统设计繁复的贵妇装感到厌烦，市场对实用型产品的需求大幅增加。
创新的设计和技术：香奈儿的女装以极简设计出名，打响第一炮。
后来和一名俄国沙皇的御用调香师合作，推出了第一支乙醛混合花香调制的香水，气味更香浓持久，能帮助职场女性赢得竞争机会，大受欢迎。
明星代言：法国著名演员嘉伯丽尔·多兹亚经常戴着香奈儿的帽子，穿着她设计的衣服表演，从此得到上流社会的青睐。
相比起这三要素而言，历史传承的重要性要弱得多。
品牌，说到底不过是流量的积淀，随着岁月的流逝，善于运营的可以变得更强大，不善运营的也会日渐落寞。
过去一百年来，多少曾经显赫的品牌跌落尘埃，又有多少拥有强大品牌的家族继承人最终被资本家扫地出门，断了传承。
你很难想象，今天欧洲地位显赫的五大奢侈品企业：香奈儿、LVMH、历峰集团、开云集团、斯沃琪集团，都已不是创始人家族在经营了。
一个强大奢侈品牌的建立，是历史进程和个人奋斗综合作用的结果，难度很大。
但对于优秀的投资者而言，拥有它们，并不难。
我们先从香奈儿说起。
早在1920年代，香奈儿的时装已经在巴黎最高档的老佛爷百货中售卖，香水也开始了小规模的试销。
但香奈儿有个问题一直未能解决：
可可·香奈儿是个时装设计师，制作衣服还算熟悉，香水生产却不在行，没法解决稳定的量产，导致经常缺货。
于是经老佛爷百货的老板巴德牵线搭桥，一位香水投资人皮埃尔·韦特海默被介绍给了可可·香奈儿。
皮埃尔是韦特海默家族的第二代，他的父亲是普法战争时从阿尔萨斯地区逃到巴黎的犹太商人，后来以25万法郎投资香水品牌妙巴黎（Bourjois）拿到50%的股份，从而成为巴黎知名的香水投资人。
皮埃尔·韦特海默有量产能力和资金，可可·香奈儿有专利技术，巴德有营销渠道，于是三人达成了合伙协议：
新产品以“香奈儿”为品牌，可可·香奈儿提供配方和专利，享有10%的股份；巴德获得20%的股份；皮埃尔负责出资、生产和运营，享有70%的股份。
从此以后，香奈儿日渐走红，但随着品牌的壮大，可可·香奈儿却后悔了。
她对于自己只能分得10%的收益十分不满，于是开始了和韦特海默家族长达十多年的股权争夺战。
二战爆发后，纳粹扣押了所有犹太人的财产和企业，韦特海默家族不得不搬去美国避祸。
可可·香奈儿便籍由自己是“雅利安人”，在1941年向德国官员请愿，合法获准她“香奈儿香水”的专有权。
她在信中说：“Chanel香水公司仍然是犹太人的财产……在法律上已被其所有权人‘放弃’。我具有无可置疑的优先权。自该公司成立以来，我从我设计的产品中获得的收益……是不相称的。”
哪知道，皮埃尔在逃离法国之前，早已留了一手，将公司的产权转到了一位非犹太裔的好友埃米尔特名下。
二战结束后，埃米尔特便将企业交回到韦特海默家族手中。
可可·香奈儿未能得逞，在巨大的愤怒之下，战后进一步把香奈儿公司和韦特海默家族告上了法庭。
诉讼要求香奈儿公司停止生产和销售以“香奈儿”命名的所有产品，并归还她的品牌所有权，理由竟然是：劣质。
这是摆明了：我得不到的，你们都别想得到！
但可可·香奈儿也是有痛处的，她只是希望获得更多的利益，实际上对经营管理并不擅长，也无心经营。
享受人生，才是她的追求。
为避免两败俱伤，皮埃尔选择了退后一步，在1947年跟可可·香奈儿达成了和解协议：
截止到二战结束时的40万美元利润划给可可·香奈儿，外加未来所有香奈儿产品收入的2%，作为香奈儿女士名字的特许权使用费。
1954年，皮埃尔进一步花钱买下巴德和可可·香奈儿的股份，获得后者香水、时装等所有产品的专有权，并且承诺支付她余生中的所有债务和生活费。
至此，韦特海默家族实现了对香奈儿资产的完全控制。
而可可·香奈儿也成为了法国最富有的女人，此后和情人去了瑞士，过着无忧无虑的一生。
1980年代，天才设计师卡尔·拉格菲尔德担任香奈儿的总设计师，将香奈儿推向巅峰，成为法国第一香水和时装品牌。
有趣的是，在香奈儿的官方网站上，所有的宣传都是围绕着可可·香奈儿和历任设计师。
你无法找到韦特海默家族的任何信息。
他们也不上市，不参加任何的行业会议、晚宴、秀场，几乎从不接受媒体的采访。
仿佛，他们从未来到过这个世上。
据说家族中一位后代曾表示：“我们家是非常谨言慎行的，从不说闲话。人们谈论的是可可·香奈儿，是卡尔·拉格菲尔德，是每个在香奈儿工作、创意的人，而无关韦特海默家的人。”
但他们又实在太富有了，以至于长期位居世界十大最富有家族之列，让你无法忽视。
按彭博社的估计，2023年韦特海默家族两兄弟合计拥有560亿美元的资产，在欧洲仅次于LVMH的阿尔诺家族和欧莱雅的梅耶斯家族，排名第三。
如果说，韦特海默家族的上位有一定的黑暗色彩，斯沃琪背后的海耶克家族则获得了“国家英雄”的崇高声誉。
斯沃琪(Swatch)集团是瑞士三大制表龙头之一，另两个是历峰和劳力士，三者钟表业务营收占据了全球中高档钟表市场的65%。
按营收计算，斯沃琪＞历峰＞劳力士，按利润计算，则是：劳力士＞历峰＞斯沃琪。
主要原因是斯沃琪的品牌以中档表和二三线高档表为主，因此销量更高，但利润率相对较低。
目前斯沃琪旗下品牌包括：斯沃琪(Swatch)、宝玑(Breguet)、宝珀(Blancpain)、欧米茄(OMEGA)、浪琴(Longines)、雷达(Rado)、天梭(Tissot)、美度(Mido)、朗坤(laco)等18个，是三大龙头中品牌体系最完整的。
斯沃琪的历史要追溯到半个世纪以前。
1960-70年代，日本将电子和芯片技术引入手表行业，引发了一场颠覆式的钟表业科技革命。
1964年，连续创下17次独占奥运会计时权的欧米茄表，被日本精工表击败，首次无缘奥运；
1967年，在瑞士举行的世界计时表大赛上，精工表包揽第4至10名，让瑞士表颜面尽失；
1969年，精工表引入美国公司Intersil的CMOS芯片技术，推出世界上第一款商业化石英表35SQ，每月的误差在5秒以内，精准度比当时的其他任何腕表高100倍以上。
整个1970年代，精工表的创新功能不断添加，包括六位液显（1973）、日历（1976年）、闹钟（1977年）、世界时间（1977年）、计算器（1977年）、万年历（1978年）……
相伴随的，就是销量的大爆发，1975年产量达到170万枚，1990年前后的产量超过了1亿枚。
日本表业有三大龙头，精工表是技术革命的先驱，主要在中高端市场发起冲击，西铁城的卖点是光动能技术，耐用性一流，卡西欧主打液晶数字表，定位年轻时尚。
在价廉物美的日本表冲击下，瑞士表业陷入了二战后的最严重危机。
1970-80年代中，瑞士表的出口量从8200万枚跌落到3100万枚，近一半的钟表企业倒闭，从业人员也从鼎盛时期的90万人锐减至30万人。
风雨飘摇之际，瑞士政府出面牵头，以瑞士银行为首的7家银行共同出资10亿瑞士法郎，收购了两家大型钟表集团ASUAG（瑞士钟表工业公司）和SSIH（瑞士钟表业联合会），并于1983年合并为SMH（瑞士微电子和制表公司）。
合并重组期间，一家管理咨询公司受聘于瑞士银行，为两家陷入破产困境的企业提供改造方案。
尼古拉斯・海耶克，便是这家管理咨询公司的负责人。
海耶克是来自黎巴嫩的移民，大学毕业后留在瑞士工作，1954年以2500瑞士法郎创办了海耶克咨询公司，逐渐成长为一家大型咨询机构。
在SMH重组案中，海耶克通过深入的研究，最终以“淘金者”的姿态押下了自己一生的赌注。
他收购了SMH总资产的51%，赌的是瑞士表的品牌积淀和机械工艺，能在未来的高端钟表市场依然占据一席之地。
1984年，海耶克主导推出了全新设计的时尚品牌——Swatch表。
Swatch表采用瑞士石英机芯，具有防水防震、计时精确等瑞士表的传统特点；
另外引入电子技术+塑料表壳和表带，既拥有日本表的日期显示和计时功能，又色彩艳丽、超薄超轻，具有夜光、镶钻等前卫设计，完全颠覆了人们对瑞士表的印象。
在Swatch表的广告中，着重强调了其色彩和时尚，可以匹配人们在不同的时间、不同的场合，佩戴不同颜色手表的需求。
由此掀起了一股强大的Swatch旋风，上市第一年便创下了销售100万枚的惊人成绩，1988年销量增长到250万枚。
这说明了一件事：以日本之道，抵御日本的进攻是可以做到的，由此大大提升了瑞士表业的声势。
但Swatch表定位低端，销量虽大，利润率毕竟有限。
要赢得利润，重点还是在中高端市场上构建起一个完整的品牌体系。
我们首先盘点一下SMH的现有资产。
欧米茄（OMEGA），诞生于1848年的高端品牌，定位：极致精准度。1930年代的大萧条中和天梭表合并为SSIH。
天梭（TISSOT），诞生于1853年的中端品牌，定位：采用创新材质的时尚手表。
浪琴（LONGINES），诞生于1832年的中端品牌，定位：优雅美学。
雪铁纳（Certina），诞生于1888年的中端品牌，定位：运动。
雷达（RADO），诞生于1917年的中端品牌，定位：超硬材质表壳，不易磨损。
美度（Mido），诞生于1918年的中端品牌，定位：设计艺术。
汉米尔顿（Hamilton），诞生于1892年的中端品牌，定位：美国军用表。
朗坤（LACO），诞生于1925年的中端品牌，定位：德国制造。
……
可以看到，除了欧米茄属于高端表，其它品牌的定位都是中档。
意识到这个问题，海耶克将重心转向了对高端资产的抄底和运营上。
要打造高端品牌，首先要有高端技术和供应链的支撑。
因此在1980年代中后期，海耶克先出手买下了一批供应链企业，包括世界上最大的空白机芯制造商ETA，游丝配件工厂Nivarox，纽扣电池企业renata batteries等。
当基础打牢，现金流稳健，接下来就该转向高端和奢侈品牌了。
1992年的东欧冲击波中，拿下瑞士历史上最悠久的制表品牌之一，诞生于1735年的宝珀（BLANCPAIN）。
1999年的亚洲金融风暴中，进一步抄底收购“瑞士表王”宝玑（Breguet）。
宝玑诞生于1775年，同样是拥有数百年悠久历史的品牌，但更重要的是其在瑞士表业革新中的卓越地位。
其创始人阿伯拉罕·路易·宝玑（1747-1823），被认为是瑞士的“现代制表之父”。
他1782年推出最早的自动上条怀表，1783年发明了自鸣钟弹簧，改进了摆轮游丝，1790年发明了手表防震装置，1801年发明了伟大的陀飞轮技术，消除地心引力对擒纵系统的影响，大大提高了钟表的准确度……
可以说，当今传统机械表超过70%的技术，都是宝玑发明的。
对于这位钟表界的爱迪生，欧洲的哈勃斯堡公爵曾如此评价，“宝玑似乎发明了一切，以后的任何技术与设计似乎都只是他的发明变招而已”。
也因此，宝玑表深得历代欧洲皇室的喜爱，成为瑞士表业皇冠上极为闪耀的一颗宝石。
只可惜在20世纪之后，宝玑表逐渐坠落凡间，最终被海耶克收购。
2000年，继续收购了雅克·德罗Jaquet-Droz、格拉苏蒂Glashutte Original等三四线高端品牌。
至此，SMH的高中低端阵营都有了丰富的品牌线。
1998年，SMH公司更名为斯沃琪集团，海耶克重振瑞士表业的传奇逐步达成。
在他的悉心运营下，宝玑表重新焕发了光彩，至今已被公认为是世界第四大顶级名表。
说到世界顶级名表，历来有不同的说法，但根据各个榜单的提及率和定价体系，一般认为前三大名表是：
第一，百达翡丽。
诞生于1839年，以世界上最精密复杂的机械表著称，全手工打造，每年限量生产5-6万只，被认为是瑞士表中的“劳斯莱斯”。
在2019年日内瓦Only Watch拍卖会上，一款百达翡丽“大师编钟”腕表以3100万美元的天价被拍下。
2000-2022年，佳士得和菲利普斯两大拍卖行的腕表拍卖历史最高价榜单前十，其中八款被百达翡丽夺得。
第二，江诗丹顿。
诞生于1755年，历史之悠久比百达翡丽更甚，论机械的精密复杂性也不逊色于百达翡丽，同样是手工打造。
但江诗丹顿只能称之为“万年老二”，俗语有云：“百年王者翡，万年老二江。”
江诗丹顿最贵的一只腕表57260，由三位制表师耗时8年的时间设计和制作，最终在2015年以800万美元的价格售出。
两者主要的差距或许是，百达翡丽是限量生产的，而江诗丹顿是不限量的。
第三，爱彼。
诞生于1875年，资历相对年轻，但在历史上也有很多锐意创新，比如1892年发表了史上第一枚具三问功能的腕表，1986年推出全球首枚超薄自动上链陀飞轮腕表。
目前最贵的一款爱彼“皇家橡树”黑豹概念表，在2021年的一场美国名人活动中以520万美元售出。
需要指出的是，所谓顶级名表阵营，一看最高价，二看最低价，三看销量。
以最高价为例，前面的2000-2022年拍卖行十大高价表，在八款百达翡丽以外，其余两款都属于劳力士。
其中较贵的一款劳力士表，在2017年纽约的Winning Icons拍卖会上以1775万美元售出。
不过，劳力士的主力产品线售价以3万-30万元为主，跟百达翡丽20万-100多万元的差距还是很大的。
两者通常不在一个圈子比较。
这就要说到最低价了，在这种情况下：
百达翡丽属于超一线，入门级价格在14万元以上；
一线通常指的是江诗丹顿、爱彼、宝玑、朗格四款，入门级价格都在10万元以上；
二线则是伯爵、宝珀、积家、芝柏等，入门级价格在5-8万元之间。
劳力士虽然起步价最低，但年销量高达100万枚以上，完全碾压销量通常在10万枚以下的奢侈表阵营。
因此一般认为是高端表中的王者。
值得一说的是，爱彼表是目前奢侈表阵营中，唯一仍为创始人家族在经营的。
其余几家，都在1930年代的大萧条中经历了转手。
百达翡丽当时未能抓住怀表向手表转型的大趋势，加上多个海外代理商的破产倒闭冲击，最终导致资金链困境。
据说现金流吃紧的时候，公司管理层被迫每周熔掉一只金质表壳，以此支付员工工资。
1932年，弹尽粮绝的百达翡丽被上游表盘供应商的斯登家族买下，在后者的努力经营下，才超越宝玑，迎来了百年辉煌。
江诗丹顿更惨，1938年被积家收购，后来在1980-90年代又经历了多番转手。
1980-90年代，毫无疑问是瑞士表业仅次于大萧条的另一个生死时刻。
在生与死之间，除了海耶克以无畏的勇气下场，抄底拿下宝玑、宝珀两大奢侈名表；
另一个来自南非的奢侈品家族，也开始了对瑞士核心资产的围猎行动。
他的表现更加惊人，一口气拿下了江诗丹顿、朗格、积家、伯爵、万国、名士、沛纳海等多款高端和奢侈表，还有卡地亚、梵克雅宝等珠宝品牌。
这便是历峰集团，和它背后的鲁伯特家族。
鲁伯特家族的第一代创始人叫安顿·鲁伯特，1940年代开始在南非创业做香烟生意，那时候的公司名叫伦勃朗。
到1960年代，伦勃朗公司的烟草生意已占据了南非80%的市场，成为仅次于掌控着戴比尔斯钻石的南非第二大富豪家族。
葡萄酒是鲁伯特家族的第二大业务，1970年代石油危机时，老鲁伯特入场抄底，一举拿下了南非最大的几个酒庄，包括乐梦迪酒庄、猎豹酒庄等，后来又和罗斯柴尔德家族在南非合办了拉菲酒庄的种植园。
南非最顶级的烟酒生意都垄断了，小小的南非池塘已无法容下这金鳞神兽，于是“一遇风云便化龙”。
1954年，老鲁伯特进入英国市场，拿下英国烟草公司乐富门的控股权，这家公司后来在70年代发展成了世界第四大烟草公司。
1967年，通过乐富门进一步收购了登喜路51%的股份，该公司主营香烟、打火机以及烟斗。
1976-85年之间，又以登喜路为平台，逐步把万宝龙收归了旗下，该公司主营钢笔和精品文具。
通过对登喜路和万宝龙的两笔收购，老鲁伯特渐渐摸索出了一种新的生意模式——
毫无疑问，烟草生意是世界上最好的生意模式之一，单价不贵，但利润率可观，具有成瘾性，品牌忠诚度、复购率都极高，并且市场规模大，流量惊人。
在此基础上，如果能充分开发烟草客户的流量，将其导向高端打火机、烟斗、钢笔等衍生品，利润率还能更上一层楼。
比如，一个消费50美元/支的高斯巴雪茄的客户，往往愿意再搭配一个2万美元的登喜路烟具。
这种情况下，“香烟提供流量+奢侈品实现转化”的新商业模式渐渐形成。
接下来，就是加大奢侈品业务的潜力开发了：
第一步，将现有品牌拓展至更多品类。
登喜路，不仅仅卖打火机和烟斗，还推出了男装、皮具、眼镜、手表等新产品；
万宝龙亦是如此，从钢笔和文具，拓展至皮具、珠宝、手表等新产品。
第二步，买下更多具有影响力的奢侈品牌。
1983-88年之间，逐步收购法国珠宝和手表龙头卡地亚，并通过卡地亚拿下伯爵表、名士表等资产。
卡地亚诞生于1847年，后来成为了英、法、西班牙王室的珠宝供应商，地位尊崇，因此享有“珠宝之王”的称号。
并且由于是世界上第一款现代腕表——山度士腕表的发明者，在钟表业也有较大的影响力。
1970年代，卡地亚在石油危机的冲击下，业绩亏损，家族继承者们选择将公司卖给私募机构，然后在1983年后又转到了老鲁伯特手中。
1981-85年，是欧洲受第二次石油危机打击最深重的五年，法国和瑞士都出现了战后首次连续3年GDP增速跌到2%以下的情况。
战后经济繁荣一去不复返了。
危机中的1983年，海耶克收购SMH，老鲁伯特收购卡地亚，各自成为了他们迈向奢侈品帝国的征程中最关键的一次出手。
完成收购卡地亚的大业后，年纪渐渐老迈的老鲁伯特选择退休，将事业交给儿子打理。
第二代鲁伯特家族的掌门人约翰·鲁伯特，自此接班。
跟老鲁伯特相比，小鲁伯特的资质要平凡得多，也显得缺乏野心。
他在南非一个普通大学毕业，日常喜欢呆在家族的葡萄酒庄里，玩高尔夫，坐着私人飞机去周游世界。
但他并非纨绔子弟，对家族还是有责任心的。
因此毕业后，他在父亲的安排下去了美国大通银行工作五年，以熟悉投资业务，然后回到南非又历练了几年。
1984年，他进入家族企业，帮父亲把各类资产重新梳理，1988年将海外资产分拆到瑞士上市，并改名为历峰集团。
这样做的目的有两个：
首先，1980年代的南非政治矛盾日益激烈，种族冲突层出不穷，当地的富豪家族基于避险需求纷纷将资产转移到海外。
其次，老鲁伯特是个纯粹的逆向投资者，遵循的原则就是：什么便宜买什么。
在过去几十年里，除了打造一个庞大的烟酒+奢侈品帝国以外，还持有很多杂乱的金融、地产、矿业、消费品资产。
作为富二代的小鲁伯特，品味上更加挑剔。
那些杂乱的、低利润率的、增长潜力缓慢的资产，他是看不上的。
于是一上台之后，他便开始了卖卖卖的过程，小生意就不说了，最后竟然将家族根基——香烟业务也卖掉了。
要知道，在1990年代初，仅仅乐富门香烟就贡献了家族企业三分之二的营收和利润啊。
这里面的逻辑在于，小鲁伯特认为香烟资产已缺乏增长潜力：
首先，家族企业的香烟业务在南非市占率高达80%以上，见顶很多年；
其次，乐富门的国际业务也深受反烟运动冲击，消费场景在萎缩，营销渠道被限制，发展缓慢。
1999年，小鲁伯特以换股方式将乐富门和家族香烟资产全部出售给英美烟草公司，完全退出了烟草生意的经营。
换股完成后，历峰仅仅享有英美烟草公司19.6%的分红权，从而变成了一家纯粹的奢侈品企业。
在1994-2001年之间，深爱奢侈品的小鲁伯特借助着烟草资产提供的强大利润和分红，展开了一轮疯狂并购。
1994年，收购Purdey，一家为英国皇室提供猎枪的高级枪械品牌；
1996年，将顶级名表江诗丹顿纳入麾下；
1997年，收购意大利腕表品牌沛纳海、法国皮具品牌兰姿；
1999-2001年，分两次收购梵克雅宝，这是欧美五大珠宝品牌（卡地亚、梵克雅宝、宝格丽、蒂芙尼、尚美巴黎）之一。
2000年，以15.7亿美元从LVMH的手里抢到三个名表品牌：朗格、积家、万国。
可以看到，小鲁伯特的收购跟老鲁伯特完全不同，基本无视周期规律，盯着奢侈品一个劲的埋头向前冲。
在2000年的收购战中，LVMH为了筹集资金，卖掉了自己在帝亚吉欧价值11亿美元的股份。
未料到，小鲁伯特的出价竟然比它高了40%以上。
要知道那三个品牌加起来，当时一年的营收才只有2.8亿美元啊。
5.6倍市销率，如此昂贵的价格！
也只有拿着烟草分红，财大气粗+年轻气盛的小鲁伯特，才能下得了手了。
不过无论如何，在小鲁伯特手下，历峰集团集齐了五大一线顶级名表中的两个，以及高端名表一大箩筐，还有五大珠宝品牌中的两个，其它烟具、钢笔、枪械小众品牌无数。
仅仅十年不到的时间，历峰集团便跃升为奢侈品届的前三强。
注重资产的高质量+忽视价格波动的定投式买入，带来的结果是什么呢？
我们看历峰集团的历史股价走势：
2000-2010年的十年里，基本处于横盘波动状态，收益率极低；
2000-2003年的大熊市期间，甚至一度下跌了65%，为其当年的高昂成本买单；
但扛过了这轮周期低谷之后，优质资产带来的收益开始爆发！
2009-2021年，13年间走出了一波8.5倍的大牛走势，在新冠疫情的三年里，营收甚至增长了37%！
2001年之后，小鲁伯特基本收手，再没有大笔的交易了。
躺赢才是他的人生目标：每日漫步在高尔夫的草坪上，累了就坐下喝点葡萄酒，然后在悠闲的午睡时光中，就把钱都赚了。
2023年的市值，仅为历峰集团的五分之一。
跟小鲁伯特一样，贝尔纳·阿尔诺也是个富二代，当然起点要低一些。
他1949年出生在法国北部的小城鲁贝，家族企业是个数百人规模的中型建筑公司，说好听点就是个比较大的“包工头”。
这是一门利润率很薄的生意，遇到行业周期低谷，经常会遭遇大客户的欠款坏账，一点办法都没有。
但跟小鲁伯特不同的是，贝尔纳·阿尔诺是个雄心勃勃的人，一生都在打怪升级，奋斗不息。
1969年，他毕业于法国第一名校巴黎综合理工学院，随后进入家族企业工作，1974年升任高管层，3年后成为了董事长。
在这个过程中，他建议父亲卖掉建筑业务，向新兴的度假地产行业发展。
但一开始，保守的父亲并不同意，于是他私自游说家族中人，让外婆等人将股份都集中到自己名下。
最终以合围之势逼迫老父亲退让，并以4000万法郎的价格卖掉了建筑业务，转型地产。
28岁的阿尔诺也就此成为家族掌门人，以枭雄的姿态踏上历史的舞台。
1981年，法国总统密特朗上台，这位左翼政治领袖有着强烈的社会主义倾向，在他的领导下——
法国增加了最低收入保障、将60岁定为法定退休年限、推行每周39小时工作制、每年五周带薪假期；
同时设立富人税、国有化了全国一半的银行，以及大部分工业龙头，包括欧莱雅也差点被国有化……
在强烈的不确定性前景下，法国资本掀起了一股出国避险潮，阿尔诺也远赴美国，在度假胜地佛罗里达州暂时定居下来。
当然，阿尔诺的内心仍然牵挂着故土。
有一次出差纽约，和出租车司机闲聊，在问司机是否知道法国前任总统蓬皮杜时，司机摇了摇头，随后补充说：
“但我知道克里斯汀·迪奥。”
说者无心，听者有意，这句话就像种子一样在他的心里埋了下来。
在异国他乡的日子里，孤寂难耐，阿尔诺最喜欢的事情就是阅读。
有一次读到日本企业家渡边正雄的传记，他被里面的一句话深深启发：
“我之所以能成功，就是因为我敢于冒险。选择一个项目时，如果别人都说可行，这就不是机会。
我每次选择的都是别人说不行的项目，只有别人没发现而你却发现的机会，才是黄金的机会。”
这些事情结合在一起，当1984年他听说一家法国纺织企业——博萨克集团要破产拍卖的时候，立即收拾行装，回到祖国。
他决定无论如何都要将这家企业拿下。
博萨克集团旗下最值钱的资产，正是迪奥。
迪奥由天才设计师克里斯汀·迪奥创办，历史很短，跟传统的法国奢侈品牌有较大差异。
在博萨克集团的资助下，克里斯汀·迪奥在二战之后的1947年才举办了第一场个人时装展，1950年代爆红，57年便去世了。
星光耀眼，但就像流星一般只有刹那光华。
随后由助手伊夫·圣罗兰接手了设计工作，勉力维持，1962年伊夫·圣罗兰离开，创办了自己的品牌YSL。
迪奥更趋落寞，退化为一个二三线品牌，影响力大大缩水。
1968年，迪奥香水业务被卖给路易威登公司；
1978年，迪奥时装业务的母公司博萨克集团破产，Willot集团购买了其资产；
1981年，Willot集团也宣布破产，进入重组过程，博萨克被法国政府接管，成为一个国有企业。
1984年，经过了密特朗政府三年的折腾，加上第二次石油危机造成的市场萧条，博萨克的债务已高达数亿法郎，仓库里堆满了过季的服装，3万名员工因为工资拖欠而连续罢工。
无计可施的密特朗政府，只好重新启动私有化。
这个时候的买入，毫无疑问是极度便宜的——
今天法国都流传着一个段子，说当时阿尔诺收购迪奥只花了一法郎，是世界上最划算的买卖。
事实上当然没有这么便宜。
阿尔诺当时能拿出来的资金只有1500万美元，然后又找法国拉扎德银行贷款了8000万美元，合计1亿美元才最终将博萨克收入囊中。
当然，他的目标只是迪奥。
因此在收购完成后，他便毫不犹豫的撕毁了对政府的承诺——
首先裁掉了三分之一的员工，然后将那些低利润率的纺织品、纸尿布等业务卖掉，将债务压缩一半，最终只留下了含金量最高的迪奥资产。
接着，他请来了意大利设计师Gianfranco Ferré坐镇，用一流的设计和产品让品牌重回正轨。
按2022年Brand Finance的奢侈品牌50强榜单，迪奥的品牌价值高达90亿美元，在所有奢侈品中排第七名。
前十强如下：
保时捷（337亿美元）、路易威登（234亿美元）、古驰（181亿美元）、香奈儿（152亿美元）、爱马仕（134亿美元）
卡地亚（124亿美元）、迪奥（90亿美元）、劳力士（83亿美元）、法拉利（80亿美元）、雅诗兰黛（79亿美元）
正是迪奥的新生，让阿尔诺赢得了打造其庞大奢侈品帝国的第一块基石。
这笔操作，他赚到了多少钱呢？
1984年启动资金1500万美元，贷款加杠杆到一亿美元买下，三年后重组上市，1988年法国经济重回繁荣期，GDP增速提升到4.74%，迪奥的市值被炒到了20亿美元！
一轮周期过后，39岁的阿尔诺已成为了法国最富有的人之一。
接下来，他的目光转向了LVMH集团。
理由有三个：
第一，迪奥的香水业务当年被卖给了路易威登公司，后来又进入到了LVMH旗下，他要取得迪奥资产的完整所有权。
第二，LVMH集团拥有世界上最核心的一批奢侈品资产，实在让人眼馋。
当时，最值钱的是白兰地品牌轩尼诗和香槟品牌酩悦，前者是与马爹利、人头马并称的三大白兰地品牌之一，后者通过拿破仑皇帝的加持一炮而红，赢得“皇室香槟”的美誉。
1971年，酩悦(Moet&Chandon)与轩尼诗(Hennessy)合并，组成了酩悦轩尼诗酒业集团(Moet Hennessy)。
1987年6月，路易威登（LV）和酩悦轩尼诗（MH）在法国银行的撮合下合并，组成LVMH集团。
路易威登作为法国第一皮具品牌，诞生于1854年，随后成为了法国的皇室御用，影响力自然也无需多说。
另外，旗下还有迪奥香水、纪梵希香水等收购过来的资产。
它们每一个，都是让阿尔诺朝思暮想的存在。
第三，LVMH集团虽然规模巨大，但由于合并过于仓促，内部矛盾重重，其实存在可乘之机。
酩悦轩尼诗和路易威登，一个是做酒的，一个是做皮具香水的，两者的原料采购、产品制作、营销渠道，完全不同。
这种情况下，很难实现1+1＞2的有机整合。
如果不能整合，团队就必须各自独立运作，那么有限的资源该如何分配才合理呢？
集团重点应该放在酒类还是服装皮具呢？
两个团队的老大为了路线之争，吵得面红耳赤，互不相让。
由于酩悦轩尼诗的规模较大，其业务CEO舍瓦利耶做了总裁，而规模较小的路易·威登CEO雷卡米尔只能出任副总裁。
雷卡米尔渴望着能够夺回控制权，但自身实力不足啊，怎么办呢？
他想到了结盟，引入第三方势力。
于是悄悄联系了拥有迪奥的阿尔诺，希望借助他的力量一起想办法收购LVMH小股东的股份，以获得控制权。
这套玩法谁不会呢？
另一边厢，舍瓦利耶也暗地里邀请英国健力士入股，以提升酒水的海外销售额，通过扩大收入占比的方式来控制局面。
阿尔诺一直密切的注视着双方的动作，等待着一个最好的出击机会。
1987年10月，股市崩盘，道·琼斯指数一天之内重挫了508.32点，跌幅达22.6%，创下自1941年以来单日跌幅最高纪录。
接下来一段时间，全球股市继续暴跌，累计跌幅高达36%，许多百万富翁一夜之间沦为贫民，数以千计的人精神崩溃，跳楼自杀。
就在LVMH集团的股价被大幅抛售，跌幅高达70%的时候，手持现金的阿尔诺杀了进来，大量收集廉价筹码。
接着，阿尔诺再向拉扎德银行贷款15亿美元，悄悄收购了健力士的持股，到1989年1月时，阿尔诺的持股已增加到43.5%，正式接管了LVMH。
可以说，正是由于LVMH的股权分散+内斗撕裂+1987年股灾+杠杆贷款的多重因素下，才让阿尔诺得以抓住机会一举拿下了这个规模比他大得多的奢侈品龙头。
之后，阿尔诺对LVMH的管理层进行了大清洗，集中权力，重新梳理产品线（将迪奥整合进来），并推动全球开店计划。
在LVMH集团的众多资产中，酒类业务由于受到地域消费的差异影响，发展相对缓慢，而LV品牌由于深受海外各国，尤其是日本、中国、亚洲地区的欢迎而销量持续增长，逐渐上升为集团内的第一品牌。
1990年代，随着股市上涨，阿尔诺将精力转向内部管理和渠道扩张，几个零星收购包括精品免税店DFS、德国化妆品零售商道格拉斯国际、香水品牌丝芙兰、服饰品牌Kenzo高田贤三等。
直到1998-1999年的亚洲金融风暴期间，精明的阿尔诺才再一次入场抄底。
首先买入的是高档表TAG Heuer泰格豪雅和珠宝品牌Chaumet尚美巴黎。
这两块资产都是阿尔诺以前没碰过的“硬奢侈”，算是补足了奢侈品拼图上的关键一环。
尤其是尚美巴黎，诞生于1780年，是五大珠宝品牌中历史最古老的，号称“蓝血贵族”，含金量非常高。
下一个瞄准的目标是：古驰。
古驰可是能跟LV比肩的一线顶级皮具品牌啊，这种资产也只有在金融风暴的时候才能廉价买入。
但这次，阿尔诺遇到了麻烦……
开始的时候，阿尔诺就跟往常一样趁低吸纳股票，一路买至接近5%附近才停下手。
按规定，持股比例超过5%就要公开披露了。
1999年1月初，准备妥当的阿尔诺忽然突袭，一方面公布了持股动作和目标，另一方面以迅雷之势大举买入，将持股比例一路提升至34.4%。
这几乎已经是他在公开市场上能买到的顶格比例了！
但还差一点——于是双方董事会开始谈判，古驰方面提出的要求是：除非阿尔诺愿意以85美元的高价完全收购古驰，否则他将在古驰董事会上得不到任何东西。
要让阿尔诺高价接盘？真是痴人说梦，阿尔诺一生只买便宜货，什么时候做过冤大头？！
于是双方谈崩，古驰董事会祭出毒丸计划，通过大量增发新股的方式，让员工和股东认购，从而稀释掉阿尔诺的持股。
如此，阿尔诺的股份从34.4%降到了20%。
接着，古驰董事会以30亿美元的价格，将自己42%的股份出售给了PPR，阿尔诺彻底出局。
未能收购古驰，是阿尔诺一生中最大的两件憾事之一。
但也算不上失败，毕竟他的买入价格还是很便宜，随后几年将股份逐步抛售，仍然大赚了一笔。
并且失之东隅，收之桑榆，这段时间他又陆陆续续买了娇兰香水、芬迪、Berluti、Kenzo、Loewe、帕尔玛之水、菲利普斯拍卖行等一批资产。
其中较重要的是娇兰香水，作为香水届的五大品牌（香奈儿、迪奥、娇兰、圣罗兰、古驰）之一，诞生于1828年，拿破仑皇室代言，是法国最古老的香水品牌。
到2001年，LVMH已毫无争议的成为全球最大的奢侈品公司，拥有近50个品牌，年销售额超百亿美元。
在软奢侈（时装、香水、皮具等）领域，唯一能威胁其地位的，唯有PPR集团。
PPR的起家之路，跟阿尔诺如出一辙。
这个家族的掌门人弗朗索瓦‧皮诺，同样是一位富二代，同样来自法国北部的一个小城，从事的同样是建筑相关业务。
家族第一代经营的是个锯木厂，后来业务扩展到建材生意，但发展缓慢，始终不温不火。
1963年，老皮诺接手了家族生意，很快就卖掉了木材厂，转型木材贸易业务——就跟阿尔诺一样，他对于低利润率的代工业务意兴阑珊。
低买高卖的生意，才是他真正感兴趣的。
1973年，老皮诺甚至将自己的根基——木材贸易公司也卖掉了，他知道现在是经济繁荣的顶峰，他能拿到手3000万法郎。
随后，石油危机爆发，木材市场陷入低谷，老皮诺以500万法郎的低价又将自家企业买了回来。
1987年股灾的时候，老皮诺买下了陷入困境的沙佩勒达布莱造纸厂，几年后经济复苏，转手卖给芬兰的芬欧汇川集团，大赚一笔。
类似的交易不断重复，让老皮诺的资产越滚越大。
1992年的熊市中，法国CAC40指数连续跌了五个月，从2080点高位一路跌至1577点，大约下跌了25%。
他趁着这个机会买下了法国两大奢侈品零售龙头之一的巴黎春天百货（另一家老佛爷），就此一只脚踏进了奢侈品行业。
1994年，他又进一步收购了邮购零售商La Redout，随后改名为PPR，即皮诺-春天-雷都（Pinualt-Printemps-Redoute）。
随着对奢侈品零售行业的整合不断推进，老皮诺逐渐抛弃了早期的低买高卖生意，转型为对优质资产的“买入+长期持有”模式。
1998-1999年的亚洲金融危机，机会难得，他也跟阿尔诺一样不断出手抄底。
首先在1998年，以12亿欧元的价格买下英国佳士得拍卖行。
接着是1999年，以更高的价格从阿尔诺手中抢到了古驰。
这个诞生于1938年的意大利皮具品牌，曾被奥黛丽·赫本及美国第一夫人杰奎琳·肯尼迪带货，如今成为了PPR集团的当家花旦。
接着，老皮诺又相继出手，抓住每一次股市下跌的机会，收购了YSL圣罗兰（1999）、赛杰罗西Sergio Rossi（1999）、BV葆蝶家（2001）、柏蒂·温妮达Bottega Veneta（2001）、巴黎世家Balenciaga（2001）、宝诗龙珠宝（2004）等一系列品牌。
这些品牌里，较重要的是YSL圣罗兰，该品牌的创始人伊夫·圣·罗兰，在离开迪奥之后，1970年代靠着喇叭裤、中性装、鸦片香水等标新立异的产品享誉法国。
到2001年时，PPR集团已跃升为第二大奢侈品龙头，成为阿尔诺在收购市场上最忌惮的对手。
不过，2003年之后，两大家族迎来了分水岭。
2003年，逐渐年迈的老皮诺将家族生意交给了第三代弗朗索瓦·亨利·皮诺打理。
小皮诺毕业于斯坦福大学MBA，跟几乎所有的家族接班人一样，品味挑剔，不太关注资产价格。
他一接班就开始了卖卖卖的过程——
2002年，将外围资产如个人用品公司Facet、金融服务公司Finaref、家庭用品公司Guilbert一一出售；
2003年，将家族基业皮诺木材以5.65亿欧元卖给了英国企业；
2004年，将电器材料公司Rexel清仓卖掉；
2006年，将巴黎春天百货卖给了德意志银行投资基金和意大利Borletti公司；
2007年，将Kadéos出售给雅高集团；
2008年，将圣罗兰美妆(YSL Beauty)以11.5亿欧元的价格出售给了欧莱雅(L’Oréal)；
2009年，将贝达(Bedat&Cie)手表转让给马来西亚的豪艺钟表；
2010年，将康夫罗马(Conforama)卖给了一家南非企业；
2013年，将雷都邮购业务卖掉，完全脱离了分销行业。
至此，PPR集团在小皮诺手中已彻底改头换面，第一个“P”的皮诺木材，第二个“P”的巴黎春天，第三个“R”的雷都邮购，统统不存在了。
于是在2013年，PPR集团更名为：Kering（开云）。
清仓非核心资产，拿到现金后，又急不可耐的买入了一批心头好——
2007年，大牛市顶峰，以53亿欧元的高价买入第三大运动鞋品牌彪马Puma；
小皮诺的理由是，彪马定位于大市场低利润的大众零售业，与古驰等奢侈品定位于小市场高利润的高端零售业可以互补，平衡PPR在零售业的布局，彪马可以“给我们带来交易量和应对低迷时期的抵抗力”。
2010年，收购了高尔夫运动品牌眼镜蛇(Cobra)；
2011年，收购了动感体育品牌Volcom和手表企业Sowind（拥有芝柏、尚维沙等品牌）；
2012年，收购了中国珠宝商麒麟（Qeelin）；
2013年，收购英国设计师品牌克里斯多弗·凯恩（Christopher Kane）和意大利珠宝品牌波米雷特（Pomellato）；
2014年，收购雅典表(Ulysse Nardin)；
…………
逐渐的，开云集团大致形成以古驰为中心的奢侈品（2013年营收占比67%），和以彪马为中心的体育用品（占比33%）两大板块。
不过，体育用品板块长期都是烂泥扶不上墙，彪马的业绩一直被耐克和阿迪达斯两大龙头碾压，近年更是水花都溅不起来一点。
这就导致，小皮诺的体育用品梦想烟消云散，2018-2020年间逐步将彪马股份清仓甩卖。
开云集团的业绩仍然得依靠其长期持有的奢侈品业务，并且越来越集中在三大核心品牌上：
2019年开云集团营收153亿欧元，其中Gucci贡献了96.3亿欧元，占比63%，YSL圣罗兰贡献了20亿欧元，占比13%，BV葆蝶家贡献了12亿欧元，占比8%，三大品牌合计贡献了84%。
显然，品牌资产不是越多越好，与其花精力去搞那些花里胡哨的小众资产，不如集中精力打造核心品牌。
从历史股价来看，开云集团自小皮诺接手后，2003-2016年间，折腾了十来年，股价都是窄幅震荡，原地踏步；
直到2015年后，小皮诺不再折腾，甩手躺平，开云集团随着核心品牌古驰的营收占比越来越大，业绩才迎来了爆发。
但总的来看，收购彪马一案的败笔，让开云跑输了历峰，跌落至三大综合奢侈品龙头的第三位。
在2005-2007年的牛市中，阿尔诺一直保持着沉默，没有任何大型交易。
直到2009年金融风暴之后，才再次密集出手！
不出手则已，一出手就惊天动地——这次的目标是五大皮具和时装品牌之一的爱马仕。
2010年，阿尔诺悄悄在股市上买入爱马仕的股票，随后又通过股票互换的方式从小股东手中收集筹码。
到10月份，阿尔诺不得不公开其持股时，已拥有了爱马仕23%的股份——几乎把流通股全买光了。
这一举动，震惊了爱马仕董事会，他们将阿尔诺的行为称之为一场“强奸”，“如果你想诱惑一个美女，你不能先从后面强奸她。”
爱马仕是那种保守型的家族企业，自1837年诞生以来，一百多年间始终由创始人家族在经营。
不过，世界潮流在变，适当的与时俱进也是需要的。
就像1900年代，爱马仕意识到汽车时代的到来，于是业务线从早期的马具向手提袋、旅行箱、皮带等产品转型；
又如1993年，爱马仕上市，释放25%股份给公众。
爱马仕家族经过几代人的发展，目前有50多个家族成员持有股份，持有的人多了，总不乏一些人希望通过变现股份来改善生活。
这便意味着：股权的稀释，并存在丧失控制权的潜在可能。
幸运的是，早有先见之明的爱马仕家族已设计了一套方案来抵御野蛮人的入侵——
即AB双层架构模式，B股可通过少量持股实现更高比例的投票权，以保证获得长久的控制权。
在面临阿尔诺突袭的危机下，爱马仕家族很快又推出了第二套方案，深挖护城河——
50多名家族成员将手上的大部分持股汇合，成立名为H51的控股公司，占爱马仕股份的50.2%，并订立合同约定，在未来二十年不出售手中股份。
直到此时，家族成员仍持有爱马仕63%的股权和72%的投票权。
这个形势下，阿尔诺即使将流通股全买光了，也依然动摇不了爱马仕的控制权。
最终，在法国政府的主导下，爱马仕与LVMH达成和解，阿尔诺被迫承诺逐步卖掉大部分股票，自己仅保留8.5%的股份，并在接下来的五年内不再增持。
就跟上次收购古驰一样，虽然突袭失败，但阿尔诺也没亏，反正目前持有的股份以后都是会上涨的。
自2010以来，到2023年，爱马仕的股价增长了17倍。
这是一个诞生在1905年的意大利珠宝龙头，上百年来一直以其独特的蛇形设计、古罗马神秘文化等特点具有很高辨识度。
不过在2007-2008年间，宝格丽激进扩张：
2007年，在美国、欧洲等多地开出大量旗舰专卖店；
2008年初，继续在巴黎和东京开出多家面积高达1500平米的专卖店，并收购了瑞士表壳公司Finger S.A。
牛市的激进扩张导致了风险的积累，2008-2011年经济危机期间，宝格丽的业绩大幅下降，2009年巨亏6.5亿美元，成为宝格丽有史以来亏损最严重的一年。
最终，不得不倒在了阿尔诺的怀里。
此后几年，在美股的太平盛世里，阿尔诺的收购步伐再次放缓。
直到2019年，阿尔诺与五大珠宝品牌之一的蒂芙尼（Tiffany）达成协议，以162亿美元的价格将后者收购。
这是LVMH集团历史上最大的并购案，创下了阿尔诺最贵的一次操作。
蒂芙尼的近年业绩表现稳定，股价自然不会便宜——
或许是美股长牛的持续时间实在太长了，或许是阿尔诺实在太渴望做大珠宝业务了。
总之，这不是一次典型的阿尔诺交易风格。
它唯一的价值在于：
此次收购过后，LVMH在五大珠宝品牌中占据了三个（尚美巴黎、宝格丽、蒂芙尼），跃升为硬奢侈领域的顶级玩家。
至此，LVMH在时装、皮具、化妆品、酒类、珠宝各个分类中都拥有强大地位，独步天下。
2023年初，LVMH集团的市值高达4000亿欧元，相当于历峰（820亿欧元）+开云（680亿欧元）+斯沃琪（170亿欧元）之和的两倍。
始终瞄准奢侈品核心资产，杠杆贷款+熊市抄底+长期持有，让阿尔诺在40年时间里一步步逆袭，从一个默默无闻的小地产商人跃升为奢侈品之王和世界首富。
这份成就，举世罕见，就连股神巴菲特都要甘拜下风。
劳力士、百达翡丽，还是博柏利、普拉达？