消费和成长齐飞，下一个风口来了

有这么一个行业。

因为一件恶劣的事件，影响行业长达十年之久，其释放的能量现在还余威犹存。

也因为这个事件，下游的终端消费者对于国产货有强烈的抵触情绪，但现在，新一代本土企业崛起，终于让中国人看到了希望。

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改革开放之后，外企涌入，奶粉行业便是其中之一。

那个年代，刚出生婴童的主食是母乳，奶粉可是稀有的“高级货”。

外资品牌打开市场的方式是广告宣传，通过在当时看起来非常新颖的广告，让先富起来了的一批人接触到了奶粉。

此时的奶粉市场规模很小，消费群体也比较小，主要以沿海一带为主。

到了2000年左右，改革开放产生了较大的造富效应，有钱的中国人更多了，此时，奶粉市场开始具有一定的规模。

嗅觉敏锐的中国人从中看到了巨大的机遇，许多内资奶粉企业成立。

这个阶段，外资品牌负责开天辟地，内资品牌负责抢占市场。

凭借价格、渠道优势，内资品牌将老外辛辛苦苦开拓的市场给抢走了。

国外奶粉企业在强大的攻势下节节败退，在雀巢的“碘超标”事件后，外资奶粉市占率进一步下滑。

2005——2007年是我国奶粉企业最辉煌的一段时间。

2007年，内资奶粉市占率高达65%，龙头三鹿年销量超过50亿，市占率第一。

当年婴幼儿配方奶粉也就不到300亿的规模，三鹿占比接近20%。

随后的2008年，是三鹿集团这几十年企业生命结束的宣判点，更是整个国产奶粉企业的转折点。

2008年上半年，医院中陆续出现患病婴儿，众多不适的婴儿中都有一个共同点，那就是食用了三鹿的奶粉。

刚开始，三鹿集团也没有当回事，但随着越来越多的消费反馈，集团也开始重视起来了，并送了16份奶粉样品进行检测。

8月检测出了结果，16份样品中，15份含有三聚氰胺，于是三鹿开始更大规模的排查。

三天后，排查有所进展，通过对200份的奶粉原料检测，确认“人为向原料乳中掺入三聚氰胺是引入到婴幼儿奶粉中的最主要途径”。

此时确认了，奶粉的问题，是在原材料端。

在当时，大部分的奶粉企业的生产模式是乳企+奶站+农户的模式。

农户、合作社等养殖户与奶企、奶站签署合同，奶站向奶农按一定价格长期收购鲜奶。

农户将散养的奶牛集中到奶站挤奶并销售，奶站再将收集的鲜奶运输至奶企。

但由于奶企很强势，收购的价格很低，奶站的经营者为了盈利只能往鲜奶掺水，这一掺水，牛奶的营养比例就下来了（营养主要就是蛋白质），营养比例不达标，奶企就不收，牛奶只能倒掉，为了满足奶企要求，奶站的经营者只能往里加三聚氰胺。

检测牛奶蛋白质含量的方法是凯氏定氮法，这种方法简单、便捷，也是最为主流的检测方法，通过测定牛奶中氮的含量，以确定蛋白质比例。

而三聚氰胺富含氮元素，作为一种便宜的化工品，是奶站经营者的首选。

通过对鲜奶的检测，三鹿高层发现，自家的大批量产品受到了三聚氰胺的污染。

对于原料管控不严，本就是严重的错误，但比这错误更加恶劣的是，三鹿集团竟然开始了以下一系列的行为。

1、试图通过媒体公关的方式，减少市面上对三鹿集团大量的负面报道。

2、对外虚假宣传三鹿奶粉没有问题。

3、公司的外资大股东要求三鹿集团公开召回问题奶粉，但三鹿管理层拒绝问题公开化，未向社会公布，想要掩盖管理失误的影响，导致在后来的一个多月内又一批婴儿食用了含受污染的奶粉。

此时没有经营管理权的外资大股东看到三鹿集团如此操作，眼看自己所持股份的公司坠落深渊，干着急，于是向新西兰政府寻求帮助。

新西兰政府做法非常直接，绕过三鹿、地方政府，直接向中央报告此事，婴儿大规模出现肾结石的问题终大白于天下。

9月13日中国国务院启动国家安全事故最高级别响应机制，以处置三鹿奶粉污染事件。

在随后对奶粉企业的检验排查中，涉及三聚氰胺污染的奶粉企业有20多家。

有问题的奶粉从三鹿延伸至伊利、蒙牛、光明等知名乳品企业，社会一片哗然。

原来三鹿不是个例。

社会各界对涉事的奶制品企业痛批的同时，也造成了对民众对国产奶粉的信心丧失。

国产奶粉地位一落千丈。

随后几年，国产奶粉市占率由最高的65%下跌至30%。

在此次事件中，国内企业对食品安全问题的处置方式和地方政府的不作为导致中国的国际形象大幅下滑。

日本、韩国、新加坡、美国、欧盟禁止进口中国产的奶粉，甚至禁止含有奶的其他奶制品进口，更多的国家呼吁当地人不要食用中国生产的含奶食品。

连巴西、印度这类本国食品安全问题都非常突出的国家，都宣布禁止进口中国的奶制品，比较夸张的是，这两个国家过去都没有进口中国奶粉的记录。

可见，这件事的影响力有多大。

三聚氰胺事件之后，对应的是整个国产奶粉的增长停滞，甚至是下滑。

但凡事总有例外，也有个别企业表现突出。

当年三聚氰胺事件爆发后，国家一共对109家奶粉企业进行检查，出问题的有22家企业，其他87家企业没有检测出三聚氰胺。

因为这22家企业里包含了所有的国产头部奶企，全国的知名度高、市场份额大，是国产的代名词，这批企业出了问题，自然对民众信心影响极大。

但实际上，另外87家未被检测出三聚氰胺的企业中，大部分也都是内资企业，例如飞鹤、贝因美、澳优、合生元，在当时这些都是二三线品牌。

他们在随后进口奶粉横行的那段时间，扛起了国产奶粉的大旗。

2

三聚氰胺事件过后，在产品检验都完美达标的飞鹤和贝因美，却有着完全不同的走向。

贝因美的核心强项是产品力，这从过去到现在都是。

因为与其他粉企的创始人、董事长不同，谢宏是专业的科班出身，对产品有苛刻的要求。

也正是这样苛刻的要求才是促使贝因美快速成长的原因。

1980年，谢宏入读杭州商学院，现为浙江工商大学，所读的是食品卫生专业，当时谢宏年仅15岁。

7年后，进入浙江大学攻读第二学位。

在浙江大学入学期间，谢宏产生了进入婴童食品领域的想法，毕业两年后辞去其在校的职务，投入在当时看来没有规模的婴童食品领域。

贝因美创立之初做的是婴童速食米粉，亨氏是此领域当之无愧的龙头，品牌影响力很大。

但贝因美凭借超强的产品力和独特的销售渠道，短短3年的时间，将产品做到了全国，超越了亨氏。

又过了6年，已在速食米粉领域站稳脚跟的贝因美看到奶粉行业的机会。

1990年，外资粉企打开了国内的市场需求后，奶粉市场规模迅速暴涨，复合增速基本维持在20%以上，到2000年，已有几十亿的市场规模。

科班出身的谢宏带领贝因美这一班子的人继续在产品上做足了功夫，并且借助之前销售速食米粉的渠道很快就打入了奶粉这个领域。

2001年推出奶粉产品，2007年销售额达12亿。

三聚氰胺事件爆发不仅没有阻碍贝因美的发展，反而成为业绩再上一个台阶的跳板。

2C的消费品行业最重要的三个因素是产品力、品牌、渠道。

产品力是贝因美的底气，不管是在奶粉的营养水平还是奶粉的安全性上，公司的规格都是按国际标准执行。

产品经受住三聚氰胺事件的考验后，谢宏为贝因美制定了未来的发展策略。

线下以“冠军宝贝屋”作为主体，开设更多形象化的终端店铺。雇佣大量的推广人员进行销售推广，并为“冠军宝贝系列奶粉”举办冠军宝贝大赛。同时开设大量讲座，以“育儿专家”的身份进行宣传。

线上不断在各大黄金时段、热门卫视投放广告。

贝因美一系列的组合拳，补足了除产品力之外的另外两个短板。

线下理顺销售渠道，线上打造品牌优势，再加上超强的产品力，贝因美在强大的外资奶粉攻势下，营业收入节节攀升，5年翻了4倍，成为国产奶粉的领军企业。

2013年贝因美的市场占有率位列第三，是前三甲中唯一一家本土奶粉品牌。

我们再来看看同期飞鹤的表现。

2009年经历了短暂的爆发，营收同比2008年将近翻倍，但随后沉寂了下来，长达3年的时间营业收入停滞不前。

在这三年期间，除了业务没有一点进展外，飞鹤还遇到如下问题。

第一， 对赌失败，迫不得已卖了两块地。

第二， 带着遗憾完成私有化，在美股退市摘牌。

2009年，业绩翻倍的飞鹤志得意满，为了打通上下游产业链而自建牧场，引入红杉资本做定向增发，当年红杉资本向贝因美注资了6300万美元。

但这钱不白给，按照一级市场的规矩，得签兜底协议。

协议条款分成了两项：

第一条，飞鹤2009年每股收益需达到3美元/股，或者2010年达到4.43美元/股，折合成利润分别是6000万美元、8600万美元，若未达标，需再向红杉定增发52.6万股。

第二条，从本次融资协议执行的第三年开始的15个交易日后（也就是2011年初的前十五个交易日），如果飞鹤乳业流通股的平均收盘价低于每股39美元，红杉资本将有权要求飞鹤乳业将这部分股份全部赎回；如果2009年到2010年公司达到协议规定的盈利目标，可按原先的认购价来回购；如果未实现盈利目标，则回购价格必须是原始认购价格的130%。

两个条款合并来看就是，红杉投了一笔钱给飞鹤，如果股价不达标，红杉有权要求飞鹤回购股份，在此基础上如果盈利不能达标，则要按当初投资额的130%还给红杉。

如此苛刻的要求，即便2009年飞鹤营收暴涨，净利润满打满算也就2000万美元，远达不到红杉的要求，更别说2010年的营收下滑导致的净利润为负数。

飞鹤董事长冷友斌事后接受记者采访时提到：

这笔钱是为了建设飞鹤整体产业链的，最主要的还是用于上游牧场的建设。

牧场投资额大，而且回报周期长，从购买小牛到产生效益至少需要三年左右。

这就说明从红杉拿到的这笔钱根本没有办法在短时间内产生效益，那么通过产业链上下游通吃提高利润的想法短期无法实现，想要达到约定的业绩只能通过开拓市场进而提高营收这一办法。

冷友斌心理非常清楚，在当时国产奶粉普遍不受信任的大环境下，飞鹤的营收很难有巨大的突破，因此业绩基本不可能达到要求。

在随后的采访中，冷友斌认为3年130%，也就相当于每年10%的贷款利息。

这一句话透露了他的真实想法。

所约定的苛刻业绩，飞鹤根本没有想要达标，而纯粹将这一笔当做了必还贷款。

但没曾想，到了2011年2月份，公司的现金流愈加吃紧，并且投入产业链建设的钱是没办法马上提供利润甚至是现金流的，因此只能提前回购红杉的股份。

提前回购不会触发协议中强制回购的要求，因此只需按原价进行回购款，再支付每年1.5%利息。

但回购的钱，是公司卖掉旗下两款优质奶牛场所获得的。

靠卖奶牛场还债，这足以证明飞鹤当时是多么的缺钱和落魄。

缺钱也是飞鹤从美股退市的主要原因。

由于不同地区的投资者投资偏好不同，美股上市的中概股，估值普遍偏低，飞鹤也不可避免出现同样的情况。

这就导致如果通过增发股份募资，那么这样的价格增发会导致资产被大幅稀释，更何况当时飞鹤经营陷入困局，股价低迷，很难进行增发。

而且还不能进行股权质押，因为美股的股权国内机构不认，不能融资便失去了上市的意义。

在美股上市，需要高昂的上市维护费，对于不了解美国法律的中国公司来说，这样的支出会更大。

另外，还得面临美国监管部门愈加严格的监管及要求、做空力量带来的包括集体诉讼在内的法律风险，每年需要支付较多的律师费用，以及审计师、投资者关系顾问及其他顾问费用。

不能融资，每年还需交2000万元的维护费，权衡之下，飞鹤决定私有化。

2013年飞鹤从美股摘牌，“第一家在美国上市的乳业公司”的标签也从飞鹤身上撕了下来。

同样的2013年，贝因美坐上国产奶粉龙头的位置，而飞鹤却落得退市的地步。

双方的营业收入从差不多，到2013年三倍的差距。

一般来说，电影或者小说，最精彩的部分不是在辉煌的时候锦上添花，恰恰是在最落魄的时候绝地反击，或者是由盛转衰的过程给人们带来的唏嘘感。

因为这给人带来视觉冲击的同时，还能引发人们对背后原因的思考。

贝因美、飞鹤这两家企业在三聚氰胺事件后2008-2013年的这段时间，在经营上呈现相反的趋势。

但2013年后，两家企业再次迎来各自的转折点。

只不过，一个是由盛转衰，另一个是谷底反转。

3

2011年贝因美在中小板上市，上市不足百日，谢宏辞去董事长职务，挂名一个首席科学家的身份，不管事务。

灵魂人物的离开对贝因美是巨大的打击，接下来的两年，贝因美又换了两位董事长。

虽然高层人事动荡，但好在，经营战略依然是执行谢宏时代的方案，渠道、产品力、品牌这消费行业三要素均没变，这是业绩强势延续至2013年的基础。

并且奶粉行业具有一定的粘性，一旦婴儿习惯了某一款奶粉，家长会长期购买，因为不同品牌、配方的奶粉口味不同，吃惯一款奶粉的婴儿不会吃别的奶粉。

因为这样的原因，这就导致不少奶粉企业贿赂医生和护士，给刚出生的婴儿喂自家奶粉，目的就是抢占“第一口奶”，这样的新闻报道经常出现。

这也说明“第一口奶”的重要性。

家长方面，只要奶粉不存在质量问题，哪怕价格贵一些，基本会选择原有婴儿喝惯的奶粉。

消费品的三大要素很强势以及奶粉行业的特性，使得贝因美在高层动荡时，营业收入依然能够持续增长。

但这些有利因素，在2014年后都改变了。

2014年2月，贝因美迎来了第四任董事长王振泰，经营方针发生巨变。

渠道上：

一上任便大刀阔斧的对渠道动手，一年内砍掉了一半的经销商，剩下的经销商全部转变为代理商。

本来这些举措是没什么问题的，毕竟应对危机和现有经营问题，必须要做出改变，但问题是改革用力过猛。

2014-2015年贝因美营业收入分别是50.5亿、45.3亿，仅下降了10%，说明被砍的那一半经销商规模都很小。

企业的经营中，吐故纳新是必要的，因此会存在一定的淘汰率，但不会有50%这么高，更不会在1年内完成大量的淘汰，因此贝因美的方式肯定是有问题的。

可以肯定的是，贝因美淘汰方式非常简陋，对于下游的经销商只看规模，不看成长。

这是一种很短视的行为，这不但阻碍了自己未来的增长，被淘汰的优质小经销商立马成为了竞争对手的新渠道。

在渠道上的作死还不止于此。

2016年，为抢占市场，加大促销力度，对渠道进行买一赠一的活动，经销商受活动影响，积极备货，但贝因美并没有兑现承诺，引发经销商闹事。

最后事情虽然解决，不过却失去了经销商的信任。

这一切源于贝因美管理层还停留在过去强势品牌的思维上，认为只要品牌做好，消费者认可，经销商就会备货，本质认为经销商是处于弱势的地位。

但自三聚氰胺事件以来，国产奶粉受到质疑，单靠线上的品牌宣传是不能打消消费者的疑虑，终端宣传和介绍成为关键。

国产奶粉企业的地位是下降的，最明显的体现是渠道的利润率在上升，因为国产奶粉企业在给渠道让利。

进口奶粉凭借中国消费者天然的信任，依然是处于强势地位，把品牌建设好，自然有人买。

国产奶粉就必须靠经销商了，因此在线下的渠道中有一句话。

“进口奶粉赚流量，国产奶粉赚利润”。

渠道的地位在上升，而贝因美却没有重视。

品牌建设上：

自“冠军宝宝”系列之后，贝因美一直没有深入人心的品牌宣传，销售费用的投入也随着营业收入的减少而减少，公司管理层竟然还在产品的价格上做出错误的决策。

2015-2016年对旗下奶粉提高了促销力度，针对渠道进行买一赠一的促销。

渠道手上库存太多，为了增加周转率，便把贝因美给的优惠向消费者端转移，但这样的大幅度促销不仅没有获得销售的增长，反而引来了质疑。

因为消费者普遍信任进口奶粉，将进口奶粉与质量划上等号，而进口奶粉价格比较高，这就让消费者产生特殊的心理倾向——高价格就等于高质量。

而且进口奶粉年年上涨的价格又加强了这种倾向。

那么贝因美看似进攻手段的降价促销，实则是一招昏招。

降价带不来销售反而会引来质疑，这不仅大幅增加了费用，还影响品牌价值。

正可谓是赔了夫人又折兵。

同期的飞鹤在2016年花了一笔钱向咨询公司咨询之后，发力高端奶粉。

超高端品牌星飞帆的价格对标进口奶粉，奶粉价格也是年年涨价，飞鹤的毛利率从2016年的54.6%涨至2018年67.5%。

2016-2018年，三年的时间，飞鹤的营业收入从37亿增长至103.9亿，年复合增速高达41%，其中星飞帆销售额实现从7.1亿到51.1亿的超高增长，三年复合增速168%。

在超高端奶粉领域，飞鹤以24.7%的市场份额排名第一。

产品还是那个产品，价格越高，中国的年轻父母就越放心，再配合大力度的宣传，往往起到事半功倍的效果。

由此，飞鹤接力贝因美成为国产奶粉龙头。

在2013-2018年期间，这个阶段的整体市场环境是——

互联网购物兴起，进而衍生出海外代购，奶粉是海外代购的主要商品，年轻的80-90后父母又是成长于互联网的环境下，代购成为年轻父母青睐的方式。

相对便宜一些的代购奶粉对国产奶粉形成巨大冲击。

2016年国家出台“奶粉注册制”，规定2018年没有通过注册的奶粉禁止生产销售，数量众多的中小奶粉企业为了抢这最后2年的蛋糕，不断打价格战。

贝因美的应对策略是，砍掉一半的渠道，同时借助过去强势的品牌向渠道压货，不仅打击了渠道信心，过分的促销又矮化了自家的品牌。

市场份额大幅缩水。

飞鹤另辟蹊径，击中消费者的心理倾向，走高端路线，终成为国产奶粉龙头。

除了飞鹤以外，我国奶粉市场第一梯队里也正出现更多国产粉企的身影。

例如销售额突破50亿的有伊利、澳优，以及相对年轻的奶粉企业合生元、君乐宝，销售收入均突破30亿。

国产奶粉的市占率也在不断提高。

据尼尔森发布了《2018年中国婴幼儿配方奶粉市场环境洞察》报告，国产奶粉的市场份额已达到43.7%，比最低的30%有大幅回升。

面对进口奶粉这剩下56%的市场份额，我国粉企虎视眈眈。

2018年，飞鹤制定年度销售目标，计划2019年销售额超过150亿。

君乐宝计划旗下奶粉业务销售收入要同比2018年增长100%，销量超过5200万罐。

贝因美创始人谢宏在2018年回归，重新执掌董事会，当年扭亏并保壳成功，2019年前三季度扭转了连续5年营业收入下滑的颓势，显示困境反转的趋势。

目前，A股中的奶粉企业，有品牌和渠道都很强势的伊利股份，有正在多元化的三元股份，还有王者归来的贝因美。

港股中也有即将上市的飞鹤，主打羊奶的澳优，稳扎稳打的合生元，和拥有多个知名奶粉品牌的蒙牛。

这个行业，卧虎藏龙，行业格局远未尘埃落定。

那么，谁又会在未来的几年再次跑赢呢？