从IT记者变成上市公司大佬是种怎样的体验？知乎创始人：谢邀，刚下飞机
在经历了创业失败后，30岁那年，周源在摸索很久之后，终于找到了一份可以长期做下去的事业——创办知乎。
口述 | 周源
整理 | 苏苏
编辑 | 栗子
排版 | 苏苏
出品 | 投资人说
没有意外，知乎破发了。
北京时间3月26日晚，知乎在美国纽交所上市，上市当天即收跌8.44美元，跌幅超10%；盘中跌幅甚至一度超过25%。
在知乎上市前，其实外界就并不看好知乎在资本市场的表现。
在投资者乃至普通看客的眼中，知乎诚然是个优秀的知识社区，但在商业化方面，知乎此前的尝试并不顺利。知乎最被外界诟病的，也是其商业化能力。
「根本不赚钱」是我们最常听到外界对知乎，甚至对所有国内社区型产品的普遍评价。
作为国内最大的知识社区，诞生于2010年的知乎，一直到2016年才开始尝试商业化。
从2016年开始推出在线广告，到2018年推出付费内容，再到近两年尝试的盐选会员等，知乎将社区商业化能尝试的变现路径，几乎都尝试了一遍。
周源（知乎创始人）真的不知道怎么赚钱吗？
当然不是。周源只是希望用最知乎的方式，自然而然的实现商业化目的。
就像周源自己在知乎里写到的：
「知乎的成长就好比是一棵树的成长。一棵真实的树，是从一颗幼苗开始，就和周围的环境一起成长，树和根和泥土长在了一起。而一棵树的改变，其实并不是它某一次的开花结果，而是生长的全部过程，它给予周围绿荫，让小朋友可以荡秋千，让鸟儿可以做窝。我希望知乎可以自然生长成一棵枝繁叶茂的大树。」
目前，知乎无疑已经摸索出了一条以广告业务收入为主，辅以付费会员、付费内容等其他收入的商业化组合。
尽管知乎2020年全年亏损依旧高达5.18亿元，但相比于2019年的10亿元，知乎的亏损已经减少了将近50%。
显而易见，知乎正在周源的带领下，一步步趟出属于知乎自己的路。
作为知乎CEO，IT记者出身的周源，自己的创业之路并不顺利。
在经历了第一次创业失败后，30岁那年，周源在摸索很久之后，终于找到了一份可以长期做下去的事业——创办知乎。
我们回顾了周源创办知乎10年以来的创业经验复盘，希望与你分享。
“投资人说”尊重每一个有价值的认知，并希望这些深度思想被更多人看见。
01
我的父亲
我第一次接触电脑是在小学，是我父亲工作用的一个386笔记本。
我当时觉得很兴奋，开机后屏幕会亮，机器启动后，它会一行一行显示加载的字符串。
虽然我不知道那是什么意思，但是我觉得它跟我以前玩的车、泥巴完全不一样。
它代表了一种完全不同的系统，会产生一些新的信息和机制。
当时，父亲是不让我碰电脑的，怕我搞坏了。但我一般等他午睡时，把电脑拿出来观摩一下。
他是一个工作非常认真，而且非常严厉的人，他对工作的要求极高。
我印象中，他没有帮我做过任何决定。
从小到大，我有什么事情问他，他都会反过来问我，说你想用什么样的方式，做到什么样的程度？
如果最后这个事情我决定了，那我自己要承担事情的责任和后果。
就像当年考研时，一开始自己的预期非常高。考完以后，我预感结果不太好，临近公布分数的那段时间，我的信心很差。
父亲当时给我发了一个短信。他说：人最重要的是，不要失去昂扬之气。
你可能会遇到各种各样的事情，可能会考得很好，去了你特别想去的学校；也有可能考得很差。
但是你的状态是很重要的。
你要是没有那种昂扬向上的状态，即使你取得一个很好的结果，可能也不一定真的很好。
这句话对我影响至今。
02
裸辞创业
如果一些有价值的事，你能跟它产生直接的关系，能去影响它，我觉得很好，哪怕这个事情不一定是我直接做的。
2007年的时候，我去做了IT记者。
在我做记者的阶段，我看到大量科技公司生生死死的变化，在其中会形成自己很多判断，觉得换作是我，应该怎么弄；
但当时，我只是一个旁观者和记录者，我做不了这些事。
怎样能够让这些浪潮翻滚，让这些事情发生变化，这其实是我真正想要的，这是我辞职创业的原动力。
我2008年第一次创业的时候，情况特别惨，当时银行帐户里不到16000块钱，那是我所有的积蓄。
那时候，我没有找到创业伙伴，也没有人投资我，但我依然裸辞创业。
当时，我选择的领域是大数据方向，我计划帮助在网上卖货的公司做数据分析。
每天，用户从各种地方来，到网站上会有各种各样的行为，这就涉及到数据分析。
我们当时一方面做数据分析，另一方面尝试做模拟（网络测试）。
比如现在突然来了两万个人去你的店里买牛仔裤，我们会模拟看网站会不会挂掉，会不会出什么问题。
为什么选择这个方向？因为当时的契机是电商的爆发。我想电商一定会需要通过数据来对他们销售的情况进行分析，这是他们的痛点。
但这件事最后没做成。为什么没做成？
我当时复盘的结果认为，2008年时，电商正处于早期的跑马圈地的阶段，他们的第一优先级是占领市场，而不是进行数据分析和优化。
事实上，在早期草莽阶段的时候，绝大多数业态都不需要通过数据分析来驱动进行商业决策。他们只要开业，就不愁开张。
精细化分析决策是竞争到瓶颈期之后才会有的需求，所以当时他们的需求偏弱，没有强烈的付费意愿。
那我们当时作为一个To B的公司，一开始不能把这个闭环给拉起来，我们很快就遇到了现金流的问题，后来也就做不下去了。
第一次创业如果现在来看，可能大家觉得这个事情很有用，但是在2008年，大家不会觉得那么有用。
所以创业最重要的一点，一定要明确你做的产品，是不是能解决一个真实的需求，而且是当下的需求，不是过去的，也不是未来的。
03
创办知乎
我记得2007年，iPhone发布，我跟几个朋友做了一个网站叫apple4.us。
顾名思义，它就是一群对苹果特别感兴趣但背景不一样的人，在一个邮件组里，每天会有人提出关于苹果的各种各样的问题，每个人只能回答其中的一部分。
但当你把大家的回答加在一起，你会发现这是一个新的内容。
我当时觉得，这个东西可能是一个产品逻辑。
不过当时大家都在工作，我也在忙自己的创业项目，这个事没有实质性的下文，但是它有点像一个种子，就种在我心里了。
2010年8月，我从西藏回来，跟张亮吃饭，当时他是apple4.us的发起人。
我们当时看到了一款Facebook前CTO做的产品叫Quora，发现有很多硅谷科技创业者都在里面分享，而这些人平时几乎不接受媒体采访。
当时，我们一下就把apple4.us和这个事情打通，那天的饭局上，我们就决定要做知乎了。
第二天下午，我们开始写了三页纸，第一页写商业计划书，每个月要干些什么；第二页是这个月的计划和预算；第三页是你投多少钱，给你多少股份。
晚上，我们带着三页纸去见了天使投资人，很快就敲定了投资。
知乎就是这么来的：做了apple4.us邮件组，看到Quora，吃了个饭，写了三页BP，知乎就有了。
一直到现在，我们在选择投资人的标准从来没变过。
第一，我们不是在找一个金主；
第二，他应该是我们的队友，我们可能会干得很好，也可能干得很不好，在这个时候，我们应该以队友的关系来进行坦诚的沟通和交流。
第三，希望他有长远的眼光，能肯定知乎的长期发展价值。
04
开始招聘
当公司慢慢起步以后，我们要招很多不同岗位的人，可能没有四五百人，但两三百人还是有的。
我当时整理过一个表格，写着这个人是谁，我怎么找到他的，他在哪儿工作，擅长什么，他的联系方式。
我大概用一个月来收集了信息，随后用一个季度，像一个保险销售一样，白天我就发邮件，做自我介绍，说我晚上能给你打个电话吗？晚上下班后就打电话过去谈。
当时我们招的大多是工程师，打电话的压力是很大的。
因为工程师们普遍不爱讲话，就一直沉默，你也不知道他有没有在听，但你还要继续讲下去。这个过程每天都会重复。
我当时联系一个厦门的工程师，我跟他通完电话后，他没说好也没说不好，就说我知道了。
电话挂了以后，我看他第三天在博客上写了一篇文章，基于我们沟通交流的东西，他整理了自己的一篇思考。
我当时一看文章发出来，我说这肯定有戏，这个人在脑子里仔细琢磨过这件事，然后我电话就追过去了。
他在博客里提出的那些疑问，我也有回答，我就跟他很坦诚地交流。
还有一个例子，是北京的一名工程师，面试结果不是特别好，这个哥们儿主动说，我一个月以后自己再来试试吧。
我们当时没抱特别大的期望，只是希望他能够挑战一下自己。
一个月以后，他真的来了，并且发生了很大变化，我们觉得这样的人，他能够不断去改变，这是我们特别看中的。
所以在招聘的时候，我们就看中两样东西：一是他有没有独立的判断能力；第二是他的学习能力一定要强，改变自我的意愿要强。
05
精英范儿遇见「屌丝」
「得屌丝者得天下」这句话是之前一位大佬说的，他们在说的时候，可能也有一定道理。
因为在早期PC互联网时代，当时的互联网中只有资讯、信息等，并且能上网的人里，接受过高等教育的人群，在整个用户范围内的比例是很少的。
互联网中，流量就是用户。
但是互联网在过去几年的发展速度太快了。
从2012年移动互联网时代开始，大家在互联网上的时间逐渐增加。用户可能是在学习，可能是在购物，可能是交友娱乐等等。
这些使得互联网发生了非常丰富的变化。
这个过程中，整个中国的城市化进程加速，人口结构也发生很大变化，大量年轻人开始在城市中学习、工作、生活。
16岁到20岁，20岁到25岁，25岁到30岁，每个阶段遇到的问题都是不一样的。
他们都是屌丝吗？我相信他们不是。我们不应该再用这样的东西去套他们，我也深知，这不是尊重用户的一种思维方式。
知乎的注册用户已经超过1.6亿了，我认为不应该把数量和质量直接对等起来。
最重要的还是看你做的东西是不是一个基础需求。
我认为，问答是很基础的需求。当用户数量变大以后，它会不会出现很多性价比问题和冲突性问题？这些一定会出现。
比如说通过知乎去导流，发布一些不良信息的团伙是很多的，我们每天都在想办法把他们都干掉。
第一，我们一直都反对灌水，反对网络暴力，反对人员八卦，这些内容是很带流量的，但我们的核心原则是非常坚定的；
第二，产品体系和运营体系完全面向有质量的信息，并朝这个方向去演化，这一点我们也没有变过。
第三， 到了今天这个规模，我们需要很大的技术力量去规模化解决问题。它包含了内容生产系统，也包含了分发信息流，还包含了社区治理。
我们在知乎上有两个机器人，一个叫悟空机器人，顾名思义，它火眼金睛，是打妖怪的。你在知乎上发布不良信息，他识别出来，给你干掉。
还有一个叫瓦力，就是《机器人总动员》中打扫卫生、做垃圾分类的那个机器人。如果有虚假信息，他就把这些东西都分类，然后处理了；
如果用户老发这种虚假信息，他把这个用户也处理了。最后，我们有大量用户，每天他们都在参与社区事务的管理。
知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。在我们开放之前，选择迅速开放的公司其实都死了，包括很多大公司。
我们有自己坚定的原因。原因不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制，这是第一点。
第二点，知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。
知乎有大量的内容可能是几年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助，所以知乎本身是积累性的，这是一个跟时间做朋友的赛道。
第三点，从公司角度来说，我不认为我们是一个慢公司。
今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的，甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战，环太平洋地区全在打，你不能说自己不是参战国。
所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上，我们是要走得更快的公司。
06
用长跑姿势迎接大市场
我认为，互联网上的「知识」看起来虽然是虚拟的，但用户的付费意愿却不断增强。
人们整体的消费观念发生了很大变化。
再往下走一步，除了像书籍、电影等本身已经非常商品化的东西之外，能够帮助你决策、帮你解决问题的虚拟信息，也可以变成更普遍的商品。
沟通一定是更高效、更低成本的方式会取代效率低、成本高的方式。
在线学习也是，现在的方式不一定是最好的，所有人都用到的产品方式也许还没出现，也许下个月就产生。
我们每天要处理大量信息，不管是哪类信息，对于新的形势和新的媒介变化，都是会打问号的，这是推动发生质变的很重要的动力之一。
如果大家一开始就接受了，那所有科技公司就不必努力了。
正因为大家天天打着各种问号，觉得这个东西不好，可能不能实现我的需求，科技公司才会天天改进产品。这是一个很普遍的逻辑。
所以我认为，这是一个非常大的市场和机会，但它一定是一个长跑。
知乎要用长跑的姿态，面对整个消费升级、知识付费的大市场。
07
未曾在深夜思考过，不足谈创业
在2013年的夏天，我跟一个创业者聊天，他跟我讲了创业者的四个状态：
第一个状态，是你做的事情，行业里的人不太相信你，这时对于团队来说没有什么太大的影响。
第二个状态，你再往前做，好像也没有做出什么所以然来，你的投资人开始不太相信你。
第三个状态，你把投资人的话顶回去了，再往前走，却好像困难重重，不能如人所愿，你的员工开始担忧，这事到底靠不靠谱？这么长时间都没有什么变化。
这时你的内心一定会非常委屈，你特别希望他们能站在你这一边，但你还是顶过去了。
到了第四个状态，前三个状态你都经历过了。
有一天晚上，你睡觉关了灯，你躺在那个无尽的黑夜里，你突然有了一个感觉，你对自己提了一个问题：
这事还能继续吗？那一刻，你是会怀疑自己的。
因为除了你以外，没有任何人站在你这边。
当这个时刻出现的时候，可能是一个CEO的moment，属于他的时刻。
他在那个时刻，可能会做出一些选择，而这些选择一定会来自于那些非常正确却又很难的事情。
可能等待他的是一个更长的黑夜。每个创业者，或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些，可能他已经经历过了。
我希望大家，做正确的事，而不是做容易的事。
（文章取材于周源公开演讲）