京东的2022：降本增效初见成果，即时零售撑起未来？

前言

2022年，对新经济、互联网行业来说仍然是不平凡的一年。许多风口破灭，许多企业倒下，屹立于食物链顶端的大厂们日子也没有从前好过。正因为今年发生的变化太多、动荡太大，年终岁末及时梳理这些行业巨头的动态，或许可以帮助我们了解整个行业的现状，把握市场未来的走向。

为此，价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）特别推出“2022年度复盘”系列，回顾各互联网巨头的全年动态。今天，就让我们把目光对准近期出现一系列内部变动，走到新一轮变革路口的京东。

本已放权徐雷，逐渐退居二线的刘强东，近期突然又活跃了起来。

双十一前夕，有消息称刘强东发布内部邮件痛批京东零售部门丧失企业文化，商品低价优势已不复存在，长此以往“京东难保不会成为下一个苏宁”。11月底，刘强东再次点名批评京东零售高管偏离经营战略核心。随之而来的，还有针对中高层管理人员的大规模降薪，以及一轮大范围的职务调整。

种种迹象表明，刘强东对徐雷这一年的管理工作并不满意，对京东的经营状况也感到担忧。

刘强东在担忧些什么？京东的2022年，真的有那么糟糕吗？除了618、双十一GMV下降，营收增速下滑和市值缩水这些表面问题之外，京东深层次的烦恼究竟在哪？

（图片来自京东官方微博）

京东得与失：利润涨了，变动更频繁了

如果光看业绩的话，京东这一年的表现其实并不差，总体而言瑕不掩瑜。

今年前三个季度，京东总营收分别录得2396.55亿、2675.99亿和2435.35亿元，对应的同比增速分别为17.95%、5.44%和11.35%。虽说能在当前的大环境下保持营收正增长已实属不易，但营收增速的下滑还是让投资者们隐约看到了京东的天花板。对比历史数据，去年三季度其营收增速达到25.54%。

当然，京东这一年最大的亮点在利润端。今年二、三季度京东的归母净利润分别录得43.76亿和59.63亿元，同比分别暴涨451.13%和312.43%，终于摆脱连续多个季度的亏损。

翻看具体的收入与支出结构，京东过去两个季度能扭亏为盈，主要靠“降本增效”这四字秘诀，京东CEO徐雷也在三季度财报电话会上证实了这一点。

一方面，京东这一年砍掉了大量不赚钱的边缘业务。

京东当前的营收版图分为零售、物流和新业务三大板块，前两项业务是主要收入来源，新业务则是吞噬利润的元凶。有鉴于此，京东通过出售部分业务和非核心资产的方式，为新业务部门减负，在短期内扭转了亏损局势。

以三季度为例。该季度京东零售和京东物流收入分别录得2119.23亿和357.71亿元，对应的经营利润分别达到109.26亿和2.53亿。新业务虽然仅收入49.97亿元，但经营利润达到2.76亿元，超过了京东物流，主要就得益于高达12.3亿的京东物业资产出售收益。

除了物业之外，京东国际、京喜、京东产发等业务板块都在2022年迎来巨变，先后走向收缩阶段。

社区团购项目京喜拼拼在年内全面收缩，截至今年二季度仅剩北京、廊坊、郑州三座城市还在运营；京喜事业群的另外三项业务，京喜达、京喜通和京喜APP也不再烧钱补贴和引流，目前处于放养状态。

另一方面，对于京东零售和京东物流这两个核心业务的调整也从未停止，一直在寻找提高组织效率的方法。

和其他大厂一样，京东首先拿出了裁员这一招。今年3月，京东零售平台生态部、商业提升事业部和京东物流旗下的技术与数据智能部均迎来一轮人员优化，优化比例约为10%-30%。

客观地说，京东年内裁员规模之大、态度之坚决，让不少员工都感到意外。而3月这一轮裁员爆出的“毕业梗”，更是让京东成为网友和媒体开涮的对象，刘强东待员工如兄弟的人设也正式崩塌。

顶着巨大舆论压力、费尽心思优化人员，京东也收到了一些效果。三季度，京东总支出费用275.35亿，同比微微下跌3%，环比则下降了14.3%，是最近10个季度以来首次同比下滑。其中，履约、研发等开支均在增长，唯有一般及行政开支从去年同期的31亿元跌至如今的26亿元。

当然，和庞大的总开支相比，从牙缝里挤出来这几亿行政开支无法满足京东降本增效的终极目标。徐雷也直言，京东的组织效率还有很大提速空间。有鉴于此，针对京东最核心的零售部门的高层变动、组织架构调整，也变得愈发频繁。

相信京东高层也很清楚，短期的利润能靠降本增效省出来，但要想获得长期的光明未来，京东必须从根本上解决问题——即找到核心业务增长乏力的原因，并进行针对性调整。

老故事渐失新意：传统零售的价值已达极限？

调整也是京东这一年的关键词之一。尤其针对京东零售旗下各个事业群的拆分、重组，在年底正式。

其中，3C家电事业群拆分为电脑通讯事业群和家电家居事业群，后者和时尚家居事业群的家居业务、生活服务事业群的房产业务进行整合，时尚家居事业群则调整为时尚美妆事业群；市场营销和商业化中兴则调整为平台运营和营销中心。

此外，各个事业群的高层变动范围之广，在京东历史上也是绝无仅有。原3C家电事业群负责人姚彦中调至大商超全渠道事业群，孔祥莹接替退休的冯轶掌管时尚美妆事业群，平台业务中心的原负责人林琛则直接离开了了京东，邵京平成为其接任者。

在价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看来，频繁的调整能说明很多问题：比如京东过于庞大的业务版图和复杂的组织架构增加了管理难度，也容易造成组织僵化；再比如部分零售业务表现不及预期，且尚未找到合适的变革方向；还有刘强东最担心的一点：京东零售的优势正在流失。

在刘强东的眼里，京东零售业务的优势体现在三个关键词上：价格、品质和服务。用更直白的语言来说，就是为消费者提供性价比更高的商品、更快速的物流配送和更优质的售后体验。据报道，刘强东还在10月底发布了一封内部邮件，要求京东零售的高层们重视低价优势。

从上述调整不难看出，京东已经意识到问题所在。对原组织架构进行拆分重组，让各个事业群更聚焦于垂直领域，以便高度聚集资源、人才，提高办事效率。但在部分不擅长的垂类，京东恐怕还是没有太多办法。

信达证券统计的数据显示，京东零售长期以来依靠数码3C、家电、日用快消三个品类打天下。线上渗透率极高的服装饰品、生鲜食品等，并非京东零售的专长。其中，分拆前的家电3C事业群销售额和销售增速曾长期领先于行业平均水平，并为京东贡献了大部分的利润。

（图片来自信达证券）

这一年来，京东一直为数码、家电之外的零售部门做宣传、引流，可惜并没有达到预期目标。京东也很着急，很希望找到突破品类限制的方法。

最新的尝试，是继续加大引流力度，撬动更多新用户。

先是今年5月对APP进行大幅度改版，上移商品分类、频道栏目，增加了话题聚合页和大量短视频推荐内容，在展示形式上向淘宝、小红书靠拢，走种草路线。11月，快手恢复京东外链，前者的流量再次为京东纾解眼前之困。

不过这一系列操作，终究是治标不治本。数据显示，截止今年三季度京东年度活跃用户数为5.88亿，同比仅小幅增长3600万，增幅较二季度进一步缩水，用户规模已经达到天花板，流量自然也是捉襟见肘了。

在价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看来，眼前的现实可能在告诉我们，京东传统零售模式的吸引力已经达到极限，很难再扩充新的客源了。

要想突破天花板，京东真的需要找到新故事。

新王牌呼之欲出：即时零售能否撑起未来？

电商市场大环境恶化是不争的事实，各个巨头都在寻找破局之道，及早筹谋后路。但和一心出海的阿里、拼多多不同，京东选择把更多精力放在即时零售这条新赛道上。

今年3月，京东零售宣布分拆V事业群，同时成立同城购业务部，由达达集团副总裁何剑辉负责管理，向京东零售CEO辛利军汇报。在此之前，V事业群是京东零售的七大事业群之一，主要负责运动户外、图书、宠物、全球购等业务。

到了三季度，京东国际将收缩业务的消息也不胫而走。在职场社交脉脉上面，有自称京东员工的用户发帖称京东国际业务将开启大裁员，只留下约10%员工维护系统日常运作。此外，也有媒体报道称京东国际东南亚业务线将会全部被撤，印尼、泰国首当其冲。

这一起一落，表明京东要将重心放到本地，出海不再是优先选项。达达的深度参与，更印证了京东发力即时零售的想法。不过京东这条新赛道虽然没有阿里、拼多多两个老冤家充当拦路虎，但却要面对一个同样厉害的对手——美团。

相比起更擅长生鲜、食品零售行业的美团，京东胜在商品品类更齐全，作为配套的线下业态也更丰富。

京东进入即时零售赛道的时间很早，也形成了“三大五种”供应链，糅合了以京东主站为代表的B2C模式、产地仓发货模式、和本地零售模式，布局相当完善。此外，遍布全国各地的京东家电专卖店、京东便利店、七鲜超市，也丰富了京东的即时零售品类。

不过从制定“万物到家”战略，将闪购业务推向前台，再到和小米、华为、苹果等手机厂商的合作都能看出，美团并不愿意困于食品生鲜这一方天地，正不断侵蚀京东的领地。

京东现在需要做的，是继续加强自己的优势：庞大的线下布局，达达提供保障的履约能力，还有刘强东一直引以为傲的供应链体系。

美团也有非常强的履约能力，且用户体量超过京东，这一点是不争的事实。但即时零售不仅仅是线上生意，牵涉到仓储、分拣、配送等各个环节，需要线上、线下的高效协作才能实现“小时达”这样的效果。京东有多年的供应链管理经验和一系列全自动设备，这些是美团不具备的。

不过即时零售对人力要求极高，成本肯定不会低。在前期，尤其是竞争最激烈的阶段，京东、美团肯定会投入大量资金。保持盈亏平衡，也将成为一个难题。

在最后，价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）还想提醒京东一点。All In即时零售这个决定，本身就伴随着一定风险——即时零售赛道潜能虽大，前路也不见得畅通无阻。估值一度高达500亿美元的美国即时零售配送平台Instacart多次冲刺IPO未果，就是最好的证据。

风险总是难免的，只希望京东们能守住防线。

写在最后

和即时零售一起被京东视为核心战略的，还有实体经济。

12月，京东到家推出了“生鲜小店0佣金”招商活动，面向全国1800多个市县的所有生鲜商家开放。根据活动规则，包括社区生鲜超市、水果店等符合条件的线下门店都可申请入驻京东到家，开通在线销售业务，由达达负责配送，平台不收取任何佣金，利润全部归商家所有。

值得一提的是，在这一次招商活动中加入京东到家的店铺，也将全面接入达达的“小时购”体系，门店半径3-5公里内的消费者可享受达达提供的即时配送服务。

毫无疑问，京东正在尽最大努力争夺线下商家资源，不惧和美团的正面竞争。即时零售行业方兴未艾，京东、美团两大巨头之间的角力相信也会持续很长一段时间，谁能获胜还很难预料。

对于京东来说，即时零售是最值得期待的一个新故事，但要讲好这个故事也并不容易。利用好手中的资源和经验，显得至关重要。只希望这一年的探索，能为京东的即时零售业务打下扎实的基础。