万科坚持城乡建设与生活服务商的战略地位 已实现长期价值最大化

万科企业(02202-HK)公布，截至2020年12月31日止年度之经审核业绩。全年盈利415.16亿元(人民币.下同)，按年增长6.8%，每股盈利3.62元，建议派发末期息每股1.25元。

集团去年营业收入4191.1亿元，增长13.9%。房地产开发及相关资产经营业务营业收入4004.5亿元，增长13.55%，物业服务营业收入154.3亿元，上升21.51%。去年销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.5亿元，分別增长13.5%和11.6%，当中住宅占88.2%。

2021年，集团现有项目预计新开工面积3,148.4万平方米；预计项目竣工面积3,587.5万平方米。

公司通过三年事业计划书的形式，明确新业务的发展方向和能力建设核心，为处于不同发展阶段的新业务设定阶段性发展目标；系统性地对其发展质量进行持续监控和评估，并采取相应的管理措施；通过事业合伙人机制建设，为新业务提供组织资源支持，强化其运营能力。期內，公司积极探索、持续积累各类新业务运营经验，加强各业务间的交流和协同，促进整体运营水平不断提升。

万科坚持城乡建设与生活服务商的战略地位，以长期最大化市场价值为纲，提升基本盘，有质量的发展，拥抱管理红利时代，构建面向未来的长期竞争优势。打造客户愿意买单的好产品好服务，创造真实价值。

该公司管理层于3月31日举行媒体电话会议并打记者提问，节录如下：

Q: 关于行业政策，三道红线两个集中度的出台，请问管理层如何看待这些政策对行业对万科的影响？也注意到同行的规模增长放缓，毛利压力增大。想了解一下该行业未来的一个发展的趋势是这样吗？

A: 政府针对房地产行业出台一系列政策，简单说是三道红线两个集中，其中贷款集中的管理和土地供应集中，每个政策出来以后的话就引起非常大的关注。所有的政策源头就是房住不炒。

如果说政府最初提出房租不炒的时候，行业里面还有一些犹豫及一些侥幸心理，那过去4年的调控政策应该让所有的市场主体都清醒认识到了政策的稳定性、连贯性和坚定性，在疫情期间都没改变过。

在经济从高速发展到高质量发展，在这背景下，我们房地产行业也需要从一个规模速度到质量效益方面的转变，这也需要高质量发展。这个趋势在过去几年越来越明显，三道红线双集中等政策出台，标志着我们行业进入了一个非常明确的管理红利时代。

在管理红利时代来说，最明显的变化是房子要回归居住属性，房地产要回归实业属性，这是个非常明确和清晰的一个趋势。回归实业属性，意味着行业的回报水平也将回到社会的平均水平，意味着房地产行业从开发为主，要转到开发经营为主，房子就是个耐用消费品。

万科从2007年开始，就提出了不囤地，不拿地王，不捂盘的三不政策，从不追求过高的土地储备回归实业属性，意味着行业也不能再靠加杠杆，赚金融杠杆的钱了，未来竞争会更加的全面和激烈。我觉得我们还是有出路的，我们向脚踏实地的制造业学习，我觉得靠我们的劳动，可以去争制造创造跟服务的钱。

既然行业来到了存量竞争的时代，优秀企业仍然可以通过自身努力去实现高质量发展，管理红利时代仍然是大有可为的。万科常说，客户是我们衣食父母，我们只有真心实意的照顾好我们的衣食父母，我们建立市场竞争优势，我们一样还是可以活下去，活得好和活得久的。

在整个全社会降杠杆的一个背景底下，政府不断加大对租赁住房政策支持，这对长租公寓行业来说，是一个非常好的消息。万科是最早从事租赁住宅的企业。我们还看到中国城市发展规划，从过去的功能规划已经逐步的转向生产、生活、生态三生融合的规划发展。这也是我们研究未来城市理想单元的时候，发现世界城市的发展的未来趋势，在整个未来城市往三生融合的发展过程中，同样给我们会带来很多的机会。

万科很早就明确的说，我们是跟客户同步发展和城市同步发展的策略，这几年我们又强调了开发和经营业务并重，从目前来看，我们的方向还是选对了。能否抓住机会取决于我们有没有能力去解决客户的痛点，能不能提供有竞争力的产品和服务。我相信虽然不能再赚大钱和快钱，但我们还是可以靠自己的努力，做到去争慢钱，这个行业仍然有很大的生命力，我们相信得能力者得未来。

Q: 关于万科降档的节奏安排是怎样的？看到公司年底的资产就是净负债率的水平很低，可以说非常优秀，想问一下未来公司有没有考虑适当的去放松一下对于净负债率的这样的一个指标的要求，来满足自己成长和新业务发展的这样的一些资金上的需求？

A: 万科长期以来都是坚持非常稳健的财务策略，我们致力保持健康的财务状况和优秀的信用评级，这是我们一直以来都是在坚守的。我们2020年的经营性现金流532个亿，这也是万科12年来就是连续的经营性现金流为正，我们期末的在手现金是1952亿，是对于我们一年内到期的有息负债有2.4倍的一个覆盖的比率，我们的净负债率也是维持在18%，长期维持行业低位，我们的有息负债的总额占到总资产的比例也只有3.8%，这些指标其实比年初都有一个更进一步的优化，我们也相信就是这种稳健的采用策略，在未来我们也会长期的坚持。

我们现在剔除预收账款的负债率是70.4%，距离70%有0.4个百分点的差距，我们也非常有信心能够在一季度回到绿档。行业已经来到了管理红利的时代，我们相信这种稳健的财务策略和良好的资金状况，在这样一个新的时代，能够让我们保持更大的发展空间和弹性，未来万科也会持续坚持稳健运营。

Q: 万科会如何去抓住行业未来的机会？看到资金成本比较低的一些同行，也在加大经营性业务的一些布局，万科也有在布局，想请管理层谈谈未来布局的规划。

A: 这个行业一直在变化，我们判断是有机会的，在抓机会方面，大概有三个方面的安排，第一个还是把客户服务好，行业的机会首先来自于客户需求的变化，我们作为企业的一切的竞争优势都是看这一条。

我们服务衣食父母的能力在好产品好服务这方面，首先得懂客户，在去年我们推行的首席客户官制度，郁亮就是集团的首席客户官，整个集团有65个首席客户官，他们不定期的去展开讨论，全年有谈到的20来次，针对客户的需求，客户的痛点，提到了400多个具体的需求和问题，这是为我们做好产品和服务，对客户洞察打下一个比较好的基础。

第二个还是跟随城市的发展方向及脚步，围绕着我们城乡建设与生活服务商的战略定位，从传统的开发业务转向开发与经营并重，我们认为开发和经营是要并重的。我们传统比较擅长的是开发业务和物业服务。但在过往6年我们也在物流、商业、长租公寓，酒店、度假、冰雪物流这些方面也进行了一些布局，目前的情况来看已初见成效。

第三个方面就是科技赋能，让科技更好的融入业务。

Q: 公司现在的非住宅开发业务，我看到包括物业、物流、商业场所等等都在稳健的发展，能否请管理层展望一下这些业务在公司未来发展的一个优先级，或者资源分配的一个重心是哪一块，包括这几块业务未来资本运作以及上市的一个考虑？

A: 我们目前整个的业务布局除了传统的住宅业务开发。包括我们的物业，这都是我们的基本盘业务之外，我们还在其他的一些维度开展的一些多元化的业务，包括长租公寓，商业不动产的开发，物流仓储，酒店与度假业务，还有食品以及教育等这些板块。

关于优先级的维度，我们一直以来都坚持跟随城市同步发展及跟随客户同步发展这样的一个根本的策略和原则。在这些板块上的投资，我们都会非常去重视，但是投在哪里投多少，我们的核心要回到与城市同步发展和客户同步发展，客户的需求就是我们的投资的重点也是我们的方向。

这些新的业务板块方面，关于优先级，资源配置方面，我们并不是会有一个预设的目标或者预设的一个规划，我们还是牢牢的去把握我们投资的原则，去根据实际的情况发现机会同时去捕捉机会

Q: 公司对于管理红利内涵的理解是怎样的，为了应对管理红利这个时代，万科会在哪些方面做一些提升和努力？

A: 管理红利时代确实是给我们一些新的命题，新的思考和我们需要做一些新的应对。面对管理红利时代，有两个关键词，既要避免致命的短板，也要打造自身长项。

管理红利时代是土地可以靠金融来去这些要素去赚钱的逻辑，变成了以能力以劳动挣钱的逻辑的转变，所以在一个靠能力挣钱的逻辑下，要避免致命的短板。

还要打造自身的长项。因为管理红利时代是以充分竞争为主要特征的，竞争的烈度是比以前强很多，企业不可能再靠一两样关键的资源就能够打赢仗就能够获胜，所以无短板是这个时代的必然要求。

在去年万科尝试对所有的业务进行全面的战略思考，也将长期最大化的市场价值明确为我们竞争战略的中心目标，同时也是衡量业务的评估标准。长期最大化的市场价值，它的核心就是要坚持长期主义，激发创新，尽可能减少的资源消耗，更多的满足客户需求。

要做到要实现长期的市场价值，我们需要做到：第一是在选定的赛道上要建立领先的优势。第二要做到的是形成立体组合的能力拼图，因为竞争的力度增加，只有小团队的局部能力是不够的，必须要打造出能够突破行业难点的头部力量，实现中后台的协同工作，才有可能应对现在和未来的竞争的力度。第三要做的让科技融入业务，提高运用科技力量的水平，不断的释放潜在的价值。

记者：Tiffany