火锅的商业帝国如何开疆拓土？
作者 | L圆圆
数据支持 | 勾股大数据
1982年，美国前国务卿基辛格访华。邓小平领着他去了街边火锅店，不一会儿大红辣椒油锅底、蔬菜、肉类纷纷上齐。基辛格头一回体验中国火锅，新奇又兴奋。刺激的麻辣逐渐麻木了他的味蕾，吃到直呛喉咙，两人相视大笑。
大家的筷子在炽热的铁锅里搅拌，滚烫的红油散发出热腾腾的辣味，一如当时的中美关系，温热似火。一顿饭下来，也吃出了深厚的情义，之后他成了中美交往的重要通路。
在过后的很多年，吃火锅依然是基辛格难忘的回忆。
火锅里，有深厚的中华文化。
易中天老师曾说，火锅不拒荤腥，不嫌寒素，用料不分南北，调味不问东西，山珍、海味、河鲜、时菜、豆腐、粉条，来者不拒，均可入锅，可谓兼济天下；荤素杂糅，五味俱全，主料配料，味相渗透，食者各取所需，烫而食之，又体现了中庸之道，中和之美。它也最能体现中华文化的思想内核 —— 群体意识。
上至达官贵人，下至平民百姓，从古至今火锅都是我们重要的社交方式。同一炉灶，共火而食，明天便可生死与共，结为盟友。
我国菜系纷繁复杂，对比粤菜、川菜、江浙菜等正餐、快餐小吃、团餐、西餐，火锅有什么特点呢？
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火锅的那点儿事
自己能做几个小菜，摆上桌子、立个牌子就能当小餐馆老板。餐饮业进入门槛低，玩家众多，市场分散，餐饮集中度CR5小于5%，且CR100仅7.2%。缩小到区域市场看，则较为集中，在过去餐厅往人口密集的一二线城市扎堆，经营较好的品牌早年形成了一定区域优势。
现在的餐饮业早已杀成一片红海，而火锅却在充满血腥的赛道里玩得游刃有余。
2018年我国餐饮市场总收入42,716亿元，2011~2018年餐饮服务市场总收入年复合增长为12%。2017年，中式餐饮总收入31,920亿元，火锅占中式餐饮比重达13.7%，市场份额居于各细分中式餐饮类型之首。
首先，火锅具有较高消费者黏性和成瘾性。
中国人对菜肴讲究色、香、味，各地菜式对这些要求极高。开一家餐厅，味道稍有不慎，还幻想着有回头客？这是不可能的。餐饮虽然门槛低，但要做活不容易。今天还是酸菜鱼，下回路过，老板已挥泪转给了小龙虾，高淘汰率是常态。
火锅就不同了。一口锅、一个汤底、几盘菜就构成了煮火锅架势。各地、各层人民雅俗共赏，就地取材。其跨地域最广，被接受程度高。所以，长期以来具有较高消费者黏性和成瘾性，不像网红餐厅，潮流一过就被打入冷宫，火锅经得起时间考验。
其次，火锅店可复制性强，现金流优质。
由于火锅食材品类少，所以对食材和供应链要求较低。也不需要依靠大厨，操作容易规范化。开店成本较低，门店、人员管理更易标准化。这就导致它可复制性强，为新门店快速扩张提供可能，加上倘若管理完善，盈利迅速，新开门店实现盈利的时间会缩短。海底捞近年来加速下沉低层城市，一般新开门店能在三个月内实现盈亏平衡。
2017年火锅平均净利率为11.76%，居各品类首位，而每平营收、人均劳效也居餐饮各品类高位。这么看来，品牌火锅店都可以称为现金奶牛了。
最后，火锅行业的天花板较高，想象空间大。
2018年，我国餐饮市场规模超过40,000亿元，光是火锅就贡献了4,800多亿，在庞大的中国美食家族中连续五年占比超过11%。预计2022年火锅市场规模将近8,000亿元。
火锅占全国餐饮规模超10%，五年来复合增长率达到12%，在所有餐饮业态中占比最高，增速最快。
但这个市场又极度分散，竞争激烈。火锅 CR5仅占5.5%，其中，海底捞市占率仅2.2%，呷哺呷哺小于1%，剩下94.5%的市场，被一些区域性品牌、特色火锅品牌所分割。随着消费升级的大势和各大品牌加快扩张，2013~2017年火锅十大品牌变动频繁，海底捞和呷哺呷哺依然保持名列前茅。
2018年海底捞466家门店收入164.9亿，是资本市场唯一一家规模超百亿元的国内餐饮企业。行业龙头依靠自身先发优势更具做大做强的实力，蚕食更多市场份额，逐渐形成“一超多强”。
在这样的行业格局下，又隐藏什么商业机会呢？
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火锅行业里隐藏的机会
2017年，全国火锅店数量为30万左右，到了2018年底，数量持续增长到近40万。除了火锅门店，火锅产业链市场空间约1,250亿，增速能到15%，较火锅门店业态增速更高。
火锅产业链的上游是生鲜食材，中游是制品(以速冻鱼糜制品、速冻肉制品为主)+调味料(底料和蘸料)，下游是餐饮(门店、外卖、零售)。现在，愈发流行手机点外卖，火锅也逐渐呈现出线上、线下一体化的发展趋势，注重线上数字化和线下体验式的消费升级。
开餐饮有五要素：口味、价格、服务、地段和环境。五要素里把其中一项做到领先，存活下来问题不大。而口味是前提要素，如果在满足它的基础上，还把另一要素做到极致，就能形成护城河，海底捞就是个好例子。
吃进口的东西，大家都会分辨口感和口味。口感好不好，取决于食材，食材新鲜与否也由供应链决定。从成本端看，企业在上游采购牛羊肉等食材，这部分是占比最大的原材料，接近一半(30%~50%)。现在很多企业都对接农场，大规模采购，价格也较低。
因此，供应链管控影响了食材的品质和成本，最后也落实到企业利润上。
在行业中，生鲜供应链存在加价率和损耗率高、一致性差等问题。国内整个生鲜供应链处在培育期，2018年生鲜市场交易规模持续增长至1.91万亿，发展空间巨大。
随着餐饮收入高速增长，2014年起，互联网大潮来袭，国内涌现出一批餐饮食材B2B平台。经过几年的考验，能留下来的剩下美菜、快驴、有菜网、望家欢等食材B2B巨头企业。但它们仍然经验不足，成长起来仍需时日，现在更多是火锅企业自建供应链。
呷哺呷哺通过构建三级网络架构配送体系，设置了全国总仓、区域分仓、运转中心三级网络架构。总仓将货品配送到区域分仓或运转中心，运转中心在收集门店订单的同时将订单进行分解，根据库存来满足门店需求。随着门店数量增多，运转中心辐射能力加大，分摊到每家门店的费用就会降至最低，形成规模效应。
而海底捞通过控股关联方来实现超强管控，其超过85%的原材料来源于体系内 —— 蜀海供应链。
蜀海供应链成立于2011年，起初从海底捞的食材供应部发展成开放平台，之后被独立分拆成为蜀海供应链公司。
目前，蜀海拥有遍布全国的现代蔬菜种植基地、羊肉加工厂、食品加工中心、底料加工厂、冷链物流中心等基地。有11个物流中心，分布在华北、华中、华东和华南四大区，近15,000个SKU的产品库基本涵盖中餐所有食材及杂货，2,000余家优质食材供应商合作伙伴，承担着 300 多家连锁餐饮品牌旗下2,000多家门店的食材供应。
自身的规模化采购+标准化仓储+现代化物流体系已经形成。依靠海底捞飞快的拓店速度，蜀海的收入增量强劲。同时，它也积极扩张体系外各类餐饮业务提供了更多的想象空间。
对于中小火锅企业来说，在做大的过程中要面临跨地域开店，此时供应链显得尤为重要。从仓储、冷链运输到中央厨房开销，自建供应链对于起步阶段或者处于成长初期的餐饮企业来说是不可承受的，比如冷链运输成本是常温运输的2~5倍。自建供应链会增加投资风险，买第三方供应链服务是更实际的选择。那么蜀海的模式带给我们什么启示呢？
蜀海自有菜品研发团队，能够为客户提供独有的产品，而且在供应链上，不单纯是在做为商品、信息的搬运工，而且还提供了深度的增值服务，从而才能获得交易溢价。所以如果是自营型B2B，除了要提升效率降低成本，还要为客户提供独特的增值服务价值，这种价值一定是相较于其他平台独有的，而且要是不具备复制性的优势。
上游食材供应决定了口感，而中游的底料和调味料则决定口味。
火锅调味料处于产业链中游，有食品属性，行业集中度较高。2015年，中国火锅调味料行业CR5为29.7%。
最为典型的是海底捞旗下的颐海国际。2013年，海底捞将其拆分出来独立运作，2016年在香港上市。它以“海底捞”品牌销售火锅底料蘸料、中式复合调味料和自热懒人小火锅等各类产品。
截至2018年，公司一共有 52 款火锅料，19款中式复合调料和 7 款速食产品。收入从 2014年的5亿元提升至2018年的 26.8 亿元，近六年复合增长率53%。净利润也在同期从2,000万提至 5.5亿元，复合增长高达 94%。
颐海算是中高端火锅调料绝对龙头，海底捞开店提速，颐海的底料关联交易将极大收益。
在享受海底捞扩张红利的同时，第三方世界对底盘稳健的颐海也有无限的想象空间。目前，其第三方业务经销商已突破1,500 家，收入贡献提升至56%。
2018年，火锅调味料市场规模达237亿元。随着火锅行业收入增长，产业链条中的各个环节规模也会随之增加。在已经挖掘的C端从中低端向中高端整合过程中，会有巨大的增长机遇。从拓宽B端火锅门店客户至全部餐饮，市场想象空间也相当大。
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火锅世界里的星辰大海
除了口味以外，较重要的还有服务和管理，这就涉及到员工。服务是消费者对餐厅的直面感受，消费者触达是否顺利，直接影响了翻台率、回头率。侯餐、礼宾怎么避免客人流失、提供哪些增值服务会成为亮点、大厅和外面的位区如何配合、如何提高缩短消费者的用餐时间提高翻台率……都是深厚的学问。
一家餐厅让员工按部就班的实施或许很简单，但遇到规模扩店，管理体制无法复制，员工无法达到高素质，扩大餐厅数量就是白日梦。
一直以来，海底捞最引以为傲的，就是把每个员工的作用都发挥到极致。很多企业倾向于将培训标准化，注重资料工具建设，但海底捞的培训过程，特别是海底捞大学的培训，却更重视训练步骤。比如，教会服务员如何与人沟通，而不是教会员工如何用几句话应付所有场景。
《海底捞你学不会》中有记载，“海底捞把普通农民工当成高中刚毕业的学生，把他们安排在正规小区的三居室，给他们配备负责饮食起居的阿姨。让他们从洗菜工、传菜员、服务员培养成分店经理、采购主管，甚至企业副总经理。”
海底捞对员工的培训模式是它能够从一家名不见经传的四川火锅店实现跨越式发展的关键。
跳出火锅行业，放大到整个烹饪行业看人才供需。虽然我们看到海底捞率先运用机械臂上菜、千人千味配锅机、传菜机器人等黑科技，但这样的智能餐厅只在点餐和结账环节上节省了人力，噱头大于实用，目前还没被大规模应用。海底捞智能更多运用在后厅效率提升，门店前厅才是海底捞一贯打的温情牌。智能化暂时不会产生大规模替代。
除了服务、管理，还有烹饪技术人员的巨大市场需求，餐饮员工培训行业的天花板还很高。
根据人社部数据，市场职位空缺与求职者的比例从 2013年的 1.4扩大至 2017 年的2.2，烹饪熟练技术型人员还依然缺乏，供不应求。同时，老龄化也导致我国劳动力人口从 2013年的 10.06 亿逐步减至 2017 年的 9.98 亿，预计 2022 年将进一步减少至9.93 亿，劳动力供给不足，预计 2022 年职位空缺与求职者的比例预会进一步增长至 3.1。
以中国东方教育为例，公司是中国最大的职业技能教育提供商。2017 年,公司平均培训人次市占率为1.7%，收入市占率2.5%，均排第一。它的目标员工群体是18~30 岁没有上普通高中的人以及同年龄普通高中毕业没上本科的人，经测算规模约 1.7 亿人。
旗下的新东方烹饪学校，截止 2018 年末，在全国的 145 家学校中，有 50 家是新东方的，2018 年东方教育的营业收入中，新东方占比接近 58%。
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结语
随着消费升级的崛起，在较为宽敞的火锅赛道，还会迎来更开阔的景象。海底捞构建了上游覆盖食材和供应链服务、中游覆盖了底料和调料生产、餐厅装修翻新、下游覆盖火锅外卖，人力资源管理、培训等教育类服务的生态体系，或许会是长期霸主，但并不意味着这里没有商业机会。
中国人经商，看到A卖鞋子卖得火，自己也跟着卖鞋，没几天，这片区域卖鞋市场就饱和了。犹太人经商，看到同样的情况，自己会琢磨跟鞋有关的周边生意，比如卖鞋油、刷子、保养服务。在最有潜力的火锅赛道，寻找突破机会也是如此。