破解增长天花板，千亿企业这么做……

引言：没有永远成功的企业，只有时代的企业。当下，全球化遭遇逆风，新冠肺炎疫情反复，不确定性增强。企业该如何构筑“应万变”的适应力？

2021年，全球化遭遇逆风，新冠肺炎疫情反复，经济复苏一波三折，全球发展不确定性增强。对企业而言，要适应新环境、重塑竞争优势或寻找新增长点，挑战与日俱增。

这家成立40年的全球化科技企业，其产业布局与成立之初已大相径庭，我们对其发展进行梳理，希望能给当前面临挑战的企业有所借鉴。

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国际化破解增长“天花板”

90年代的最后两年，美股互联网泡沫从癫狂走向破灭，而中国经济在蛰伏中前行，并孕育新的突破。

2001年，中国正式加入WTO，“全球化”成为中国经济的关键词，部分前瞻性企业开始思考如何走上国际化发展的“快车道”，TCL便是其中之一。

1998年，TCL内部首提“变革创新”管理理念，并将“创中国名牌，建一流企业”作为目标。彼时，TCL已从一家地方企业成长为全国性企业，进入中国电子信息产业10强。要破解发展“天花板”、继续发展壮大，“走出去”就被加速提上了日程。

1999年，TCL做好向国际舞台大肆扩张的准备。当年11月， TCL多媒体（01070.HK）在香港联交所主板上市，融资10亿元，为国际化联袂拉开了序幕。

同年，TCL国际化战略进入推动落实期，以越南为起点，试水海外市场，克服语言文化习惯隔阂、品牌知名度较低及当地政策把握不足等难题，建立了首个海外生产基地，开启自主品牌、自建渠道、自建工厂扩展海外业务的先例。随后TCL的海外事业快速发展，公司先后在菲律宾、印尼、新加坡、印度、俄罗斯、墨西哥、泰国等新兴市场建立其海外分支机构，国际化布局加速。

1997年到2002年，TCL销售收入增长4倍，净利润增长约3倍。

2002年，变革成效明显，但企业内部上下信息不畅，对战略发展方向认知模糊。新一轮的变革创新再次提上日程。

这一轮变革，确立了TCL国际化的战略方向，并重点解决以下问题，充分授权与承担责任的矛盾，规范管理与保持速度和效率优势，创导创新学习型企业文化。

2000年到2003年，TCL海外业务收入年增长率均超过了国内业务，达到40%以上。2003年海外销售额达到15.7亿美金，占整体销售额的34%，这一比例远超过国内同行。TCL也因此被誉为中国企业国际化的一面旗帜。

任何企业的变革创新，都是在应对内外挑战的背景下推动完成的。

TCL的前两次“变革创新”，为后面数次变革奠定了基础。

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海外并购折戟与鹰的重生

TCL的第三次变革，在大规模国际并购之后。

彼时，中国已崛起成为全球最大的彩电生产国。据公开资料，仅2002年国内彩电生产能力就超过8000万台。随着国内市场的日趋饱和，国际市场的加速开拓势在必行，但同时也需面临欧美市场反倾销及高昂专利费等问题的困扰。

2004年1月，TCL成功合并TCL通讯，并实现A股上市。随后于当年并购了汤姆逊彩电业务及阿尔卡特的手机业务。借此，在彩电及手机两个主流产业，TCL进入欧美主流市场，由此从一家全国性企业晋身为跨国公司。

“蛇吞象”之后，紧接而来的便是严重的消化不良。

收购来的CRT技术很快被LCD平板技术取代，被寄予厚望的CRT专利失去用武之地，而手机业务也因整合不顺利等原因快速下滑。

多年后，李东生坦言，“虽然两大国际并购，我们呛了一口水，但使我们学会了游泳”。

但在当时，“消化不良”的“后劲很大”。随后两年TCL经营出现巨额亏损，2005年，其合并后经营性亏损达14.49 亿元，2006年，TCL一度巨亏达19亿，更因此被戴上ST帽子。

痛定思痛的李东生，写下了两千余字长文《鹰的重生》。

40岁时，鹰会面临生与死的抉择，要么等死，要么经历一个痛苦的更新过程——用喙击打岩石直至完全脱落而后长出新的喙，用新的喙把老化的趾甲一根根拔掉，再用新长出的趾甲把羽毛一根根拔掉……

以此为喻，TCL展开新一轮的变革。反思中，李东生坦承，经过多年的发展，已经不再有竞争力。而自己也没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，企业组织的激情和活力面临减退。

这一次，TCL砍掉了不赚钱的电脑等业务，重塑文化体系，把“鹰之重生”精神深度融入企业文化之中，确立了更为清晰的战略路径。

通过反思，TCL也看到自主知识产权的重要性。

一方面，强化重视技术研发和投入。

年报数据显示，2005—2007年，TCL年均投入研发费用达19亿元。2006年8月，TCL研发出LCD-TV 数字视频动态背光调控技术，结束了平板电视领域长期由欧美和日韩企业提供技术许可的历史，成为公司向境外授权许可的第一个自主创新技术专利。

另一方面，战略上向上游产业链布局延伸。

2009年成立TCL华星，进入高投入与技术创新迭代更快的液晶面板显示领域。2010年，投资245亿元的首条8.5代线t1产线开工建设，时隔17个月在深圳竣工投产，做到“当年达产、当年盈利”，这条国内首条自主创新、自主团队、自主建设的高世代面板线，在业界创下多项记录。

此后即便是液晶面板下行周期，TCL华星依然每年保持盈利。

围绕“优化产线结构和产品结构、提升客户组合、完善产业生态”，TCL华星加快从大尺寸显示产业全球领先向全尺寸显示产业全球领先的升级。

随着变革的持续推进，公司的经营管理质量得到改善，经营业绩实现大幅提升。TCL净利润由2006年亏损33亿元，到2013年实现净利润28.8亿元，不仅摆脱困境，也站上新的台阶。

2014年，TCL更是依托华星光电建立起垂直产业链一体化优势，成为继海尔、美的、格力之后成功跻身家电行业的又一千亿营收规模企业。

挑战总是常态，迎难而上则是姿态。

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应对移动互联趋势下的“双+”战略转型

距离2000年互联网泡沫破裂10年之后，一场新的产业革命悄然酝酿，以移动互联网为核心的新经济如雨后春笋般出现，互联网“红利”持续释放。

2013年，雷军与董明珠，互联网新经济对垒传统制造业，开启10亿元天价“赌局”，前者用5年时间，造就销售规模超300亿且快速增长的小米。

传统制造业的发展模式，再次受到冲击。

此时，自“鹰之重生”后，TCL经营业绩到达新高度。2014年，TCL首次跨越千亿营收；净利润和归母净利润分别为42.33亿和31.83亿，同比增长46.73%、50.93%；每股现金分红也创下历史新高。

这意味着，TCL有了可以“Think Big Think Long”的资本实力，以及为下一阶段更大成长空间谋划的内在诉求。

2014年，TCL公布第四轮“变革创新”。即推进“双+”战略转型变革，将业务重心转向“智能+互联网”，推动业务形态从传统硬件转向“产品+服务”，其实质就是，在传统制造业基础上植入互联网经济的新思维、新模式。

TCL是国内家电制造业中较早推进“双+”转型的企业。很多传统制造品牌，未调整吸收互联网经济模式和优势，现在几乎都逐步式微，已经或正在被市场和用户淘汰。TCL依托这次变革，为自身注入了更多与互联网融合的思维与实践经验，助力其应对新经济的挑战。

对TCL第四次的转型变革，投资者认可并寄予厚望。期间恰逢A股市场短暂的2015年牛市，TCL股价从1.6元/股持续上涨至最高7.1元/股，创下自2004年上市来的最高记录，期间涨幅达337%，同期青岛海尔（现海尔智家）涨幅为156%，海信科龙（海信家电）涨幅为105%；此外，港股上市平台TCL多媒体，股价也从期间最低1.84港元/股攀升至最高6.69港元/股，结束这轮叠加了“双+”转型和牛市的行情。

战略方向毋庸置疑，执行落地却不尽如人意。

推进第四次变革的两年间，“双+”战略转型进展迟缓，未能建立起适应互联互通的组织流程、商业模式和核心竞争力，互联网应用和服务业务增长缓慢，经营效益未取得突破，营收一直在千亿规模徘徊，甚至净利润逐年下滑。

2014-2016年，TCL营业收入分别为1,013亿、1,049亿和1,066亿，2015年同比增速仅为3.5%，2016年同比增速下滑至1.7%；归母净利润则分别从31.83亿下滑至25.67亿、16.02亿。

对一家千亿营收规模的公司来说，挑战再次敲门。TCL旗下港股上市平台——TCL多媒体，业绩表现也与集团类似，即营收增长相对停滞，盈利能力下降。

庆幸的是，国际化战略在此期间成效持续释放。2014年—2016年，TCL海外业务收入占比分别为46.60%、45.09%、45.70%。

今天来看，“双+”战略探索的影响深远，如今的AIx IoT战略即脱胎于此，只是当时未能快速建立起与之匹配的组织流程、商业模式和核心竞争力。

2021年上半年，TCL实业实现营业收入507.94 亿元，同比增长 36.35%；净利润 33.51 亿元，同比增长 293.92%，AI x IoT战略逐步夯实。

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破解千亿魔咒，分拆+开辟第二增长曲线

自2014年，TCL的营收规模连续三年身居千亿阵营，但增速却原地踏步甚至下滑，尤其盈利能力遭遇增长瓶颈，核心盈利指标表现不佳。

2016年，其营收增速下降至1.8%，营业利润同比下降90.5%，净利润同比下降33.8%。而彼时，同行业营收千亿规模的企业，净利润多在百亿规模，如美的集团2016年营收1,598.44亿元，净利润158.62亿元,归母净利润达146.84亿元；格力电器2016年实现营收1,101.13亿元，净利润185.31亿元，归母净利润也在150亿元左右。

千亿营收，更像是一场危机四伏的虚假繁荣，笼罩在TCL头上。资本市场表现似乎也陷入漩涡——2015年高点之后，A股TCL集团及港股TCL电子股价长期在底部，一场新的变革呼之欲出。

2017年4月12日，李东生发表《逆水行舟不进则退，改变自己才能把握未来》内部讲话，勾勒新一轮变革路径——改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍。

紧随其后，TCL开始优化组织结构，减员降本，剥离、出售、关闭非核心业务企业高达110家。

2019年4月，完成双子架构搭建，TCL集团分拆为TCL科技和TCL实业两大产业集团，前者以半导体显示及材料为核心，后者以“AI×IoT”为战略牵引，聚焦智能终端。

2019年底，企业文化全面升级，确立“当责、创新、卓越”的新核心价值观。

变革成效初显，经营效率得到夯实。按备考口径，TCL科技2019年实现营业收入572.7亿元，同比增长18.7%；净利润35.6亿元，同比增长0.53%；归属于上市公司股东净利润达26.2亿元，人均净利由上年度3.86万元大幅提升至7.40万元。TCL实业2019 年实现营业收入 800.7 亿元，净利润21.1亿元，同比增长313.1%，归母净利润10.3亿元，同比增长246.1%。

2020年，变革持续加码。

恰逢面板周期低谷及新冠疫情重创全球经济，TCL科技一面扩充产能，同时积极参与行业收购。2020年7月，TCL科技收购中环集团100%股权。2020年8月，TCL科技宣布收购苏州三星8.5代显示工厂和模组工厂。2021年3月，TCL科技注册成立微芯半导体公司，围绕集成电路芯片设计、半导体功率器件等领域进行投资、研发的战略布局。2021年5月，TCL家电控股奥马电器，并于8月25日发布要约收购公告，收购完成后，TCL家电将持股奥马电器50%股份，弥补“白电”业务短板。

伴随变革的深入，经营业绩的改善预期及分拆带来估值提升预期，资本市场也随之躁动。

自2018年10月触底之后，TCL集团（TCL科技前身）2019年年内涨幅82%，同期沪深300涨幅为24%，京东方A涨幅73%；2020年，TCL科技涨幅达58%，同期沪深300涨幅15%，京东方涨幅32%。

2021年3月，TCL科技股价达10.38元/股，创历史新高。

资本市场跑赢同行及大盘，与这一轮战略革新成效密不可分。

2020年，TCL科技与TCL实业均取得不俗的业绩。

TCL科技2020年实现营业收入766.77亿元，同比增长（重组后同口径）33.9%；归属上市公司股东净利润43.88亿元，同比增长67.63%；扣非后净利润29.33 亿元，同比增幅1147.56%。毛利率及净利率分别为13.61%及6.61%，呈现逐季提升态势。

于四季度并表的中环股份，2020年实现营业收入 190.6 亿元，同比增长 12.8%，净利润 14.8 亿元，同比增长 17.0%。

聚焦智能终端的TCL实业，2020年营业收入891.9亿元，同比增幅11.4%，净利润24.2亿元，归母净利润12.2亿元，同比增幅18.5%。期间研发费用31亿元，同比增长25.0%。业务遍及全球160多个国家和地区，在全球范围建立相对完善的产业布局与供应链能力，海外销售收入占比超过60%。

目前，TCL已形成三大核心业务引擎。以TCL电子为核心的智能终端业务，以TCL华星为核心的半导体显示及材料业务，以中环为核心的半导体与新能源材料业务。

2021年6月20日，TCL科技与中环股份同时推出最高7亿元、3.3亿元的股票回购计划，用于股权激励。

新的蓝图，在这一轮变革中变得越发清晰。

李东生近日在TCL全球生态大会上表示，用五年时间，将TCL科技和TCL实业做到真正的世界500强，将智能终端、半导体显示、半导体光伏三大核心产业力争做到全球领先，将半导体材料等其他产业做到中国领先、行业领先。

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结语

从TCL40年的五次变革来看，无论是为适应自身发展与行业变迁所做的被动变革，还是洞悉行业发展趋势的前瞻性主动创新，都是冲破发展桎梏，打破增长天花板的积极探索。

变化才是唯一不变的永恒。在复杂多变的内外部环境下，企业需具备“应万变”的适应力，路才会越走越宽。