财华洞察华晨的荣与辱：从“首家赴美上市”沦为“负债1300亿”

前言

天下之事，分久必合，合久必分。

华晨辉煌时，称得上东三省开得最惊艳的一朵“奇葩”。

华晨集团坐拥华晨中国、申华控股、金杯汽车和新晨动力四家上市公司，其中华晨中国孵化了中华、金杯、华颂三大自主品牌，并引进宝马、雷诺两大外资品牌的整车生产及研发业务。

这样的资本阵型，大而有序，相互借力，在国内外实属罕见，以至于被外界成为“华晨迷宫”。

很多买了华晨宝马的车主，喜欢悄悄的扣去“华晨”二字，觉得给“宝马”丢人了，殊不知，华晨宝马的联姻之初，那可是宝马先献的媚。

01 上位，风生水起

华晨的辉煌， 是一位叫仰融的资本大佬一手打造的，也只有他本人才能Hold 住。

仰融，是何许人也？

资本圈对他曾有如此评价：“在一片混沌未开的天地里，突然横空杀出一个连名字和故乡都十分神秘的武士，没有人知道他来自何方，武功源自何人，他挥着一把资本的刀，所向披靡。”

参过军，打过仗，后入西南财经大学读书，获得经济学博士学位，曾在中国金融学院短暂工作，后下海经商，在上海靠买卖股票发家，积累了原始资本。

在中国金融学院期间， 仰融遇贵人—中国金融学院的党委书记徐文通，此时的他正兼任海南华银的老总。

徐文通很是欣赏仰融，把他拉进了朋友圈。这可是国内最顶级的金融圈，里面都是响当当的各界大佬，嘴边谈论的都是国家大事，比如股份制如何推广、辽宁的改革很超前等。

那时，改革开放的春风最先吹到的地域是东北的辽宁，58岁的赵希友原本是沈阳农机汽车工业局局长，他当时奉命将全市五十余家汽车零部件企业整合成“金杯汽车公司”。

1988年，金杯公司破天荒的发行总价值一亿元的股票来摸索股改之路，那时连证监会都没有，不少人压根就不知股票为何物。即使在中南海22号院食堂门口摆地摊，上面写着“沈阳金杯公司发行股票”，但依然是响应者寥寥。

1991年，“圈里”有人点拨仰融，东北汽车工业改制意义非同一般，仰融一点就通，出场了。

在央行副司长的介绍下，仰融与赵希友见了一面，撂下一句话：“咱不仅能把金杯股份弄上市，还能用外方股权在海外上市。”然后爽快地将金杯没有卖掉的4600万股份全盘吞下。

需要注意的是，那时还不允许个人参与国有资产，拿到40%的金杯股份后，仰融转手就让给了华晨中国。

这家“华晨中国”是他提前在境外的百慕大注册的皮包公司，既不用交税，也无需披露股东信息。以后上市就靠这个壳儿。

但，金杯要赴美上市还差一步——华晨中国的控股比例还达不到美方的上市要求。仰融左手换右手，先是将华晨中国的股份转让给金杯，接着通过置换让华晨中国最终持有了金杯51%的股份。

紧接着，仰融旗下的华博财务联合央行、华远集团、中国金融学院、中银北京分行四家机构成立“中国金融教育发展基金会”。然后把华晨中国的股份全部注入到基金会，使得这家基金会拿到55.85%的股权，华晨中国既有国字头的基金会背书，又有大把股票握在手里。

但，这波操作也给他埋下了“祸根”。

1992年10月9日，作为“社会主义国家第一股”的华晨中国在美成功上市，募集8000万美元，引发了华尔街的巨大轰动。

就这样，仰融成为第一个在国际市场薅了资本主义羊毛的中国人。

赵希友退休后，金杯每况愈下，37岁的仰融主动向沈阳政府提出要接管金杯客车。不巧的是，金杯是国企，华晨是外资，外资接管国企，没有先例。

仰融信誓旦旦，以表决心：“无论金杯客车经营如何，华晨将完全承担金杯客车的经营风险。”最终打动了沈阳政府。

1995年，华晨汽车正式进驻金杯客车。凭借着精细化管理、独特的票据销售模式，金杯客车成为金杯集团盈利最高，现金流最健康的企业。 金杯客车还一度达到销售收入63亿元，税后利润18亿的成绩，效益仅次于上海大众和一汽大众。

1999年4月，仰融通过旗下的珠海华晨和上海华晨，收购了申华实业持股人深圳君安的股权，成为实际第一大股东。申华实业则顺利代理了金杯客车销售，成为最大的总代理商。

同年10月，华晨通过接连并购和融资在香港上市。 华晨成为同时在美国、香港两地的上市企业，风头无二。至此，以金杯客车为跳板，仰融的华晨募集总金额达到120亿元以上。

有钱了，就开始造车。用资本去撬动技术，形成品牌，再去反哺资本，这种哲学色彩的造车理念，仰融玩的游刃有余。

仰融在公司内部直言：“为什么我们中国汽车厂老是搞小而全、万事不求人，一个企业一定要100%在本土研发生产？为什么我们不能把汽车设计和制造都分包出去做呢？”

这一理念在如今的造车新势力中还在渗透，比如蔚来、理想、小鹏等。

仰融大笔一挥，以6200万美元请来现代、凌志的意大利设计师久加诺。

2000年12月，耗时三年打造的中华汽车终于登台亮相。意大利方面对其评价为：“仰融先生不懂汽车，但是他精得像猴一样。”

在中华轿车研发的同时，仰融还悄摸摸地和保定汽车厂的田野汽车合作弄了个中兴皮卡，而田野汽车顺手把宝马介绍给他。

那时的宝马虽已进入中国市场多年，不太适应中国土壤，希望通过本土化运作，降低成本来拼市场，通过介绍就找到了田野汽车。

田野汽车眼见自己消化不了这块肥肉，便送给合作方——华晨。

2001年华晨和宝马正式开始接洽，同年10月华晨宝马汽车有限公司注册成立，当时宝马国产项目小组的领导人便是仰融。

华晨与宝马珠联璧合，一路狂奔。近10年，华晨宝马为华晨带来每年约40亿元的利润。

同时，仰融已经通过各种操作促成了金杯和通用的合资，还接手了湖北孝感的三江雷诺，控股55%，计划引进雷诺家用型经济轿车。

至此，通过仰融各种的操作，华晨帝国逐步显现，市值高达246亿，包括4家上市公司和158家关联公司，被当时的外界称为“华晨迷宫”。

02 惊变，一夜之间

华晨与宝马联姻的那段时间，两家公司关系甚密，宝马一直为旗下的罗孚苦恼，华晨有意接盘。

这个罗孚旗下当时有路虎越野车、迷你小车、罗孚轿车和名爵跑车四大豪华品牌，是上世纪知名的汽车品牌，由于是全手工生产，正被机械化生产的车企吊打。

那时的仰融野心勃勃，东北岂能容得下他呢。

浙江宁波，邀请仰融将罗孚项目落地在宁波，仰融心动了，布了一个大局——在辽宁做客车，在浙江做轿车，南北上下产业链打通。

然而，华晨的一切都是东北给的，辽宁怎会轻易放手呢。

“上面有人”向仰融表示，希望罗孚项目落地大连，多次协商后，倔强的仰融不听话。他以为华晨尽在掌握，却大意了，忽略了前面提到的“祸根”——中国金融教育发展基金会。

仰融是通过这个基金会持有华晨股份的，而这个基金会是国资背景，因此华晨本质上是一家国有企业，而仰融的角色只是个国有资产经营人，可以被开除。

2002年6月，华晨中国一纸公告，仰融的董事会主席被撤，还因涉嫌经济犯罪被辽宁检察院批准逮捕。此时，有所察觉的他已逃至美国。

03 衰落，沧海桑田

仰融走后，华晨就开始凸显问题，华晨迷宫的辉煌不再。

2004年，中华轿车销量同比下降15%，经营亏损6亿元，畅销车型金杯海狮销量也同比下降18%，丢掉了连续5年的全国销量冠军。

销量萎靡就会引发现金流萎缩，企业的研发与生产就会受限，品牌就不能很好的打造，品牌不好买的人就越来越少，这就陷入恶性循环。

2005年底，大连副市长祁玉民出任第四任董事长，当时公司账面除了只剩开给职工的工资以外，还欠了供应商10个亿。

祁玉民希望换取德国宝马对合资公司的全力支持，不惜让出华晨宝马财务、销售和渠道的权限，幻想得到宝马的投资与技术。

但， 换的前提是手里有底牌才行，此时的华晨与彼时的华晨完全不能同日而语了，毕竟当年宝马上门合作也是冲着华晨的资本布局去的，想沾沾光，拓展销路。失去仰融后的华晨则如同一盘散沙。

华晨“市场换技术”没啥好果子吃，花了大价钱不但没有拿到宝马的真技术，甚至连造车的基本都丢掉了。

号称10万就能买到宝马机头的中华V7，事实上是宝马淘汰的发动机；

号称耗时三年26亿研发上市的华颂7上市后的销量却是个位数；

续航150公里的中华H230EV，远不如一台老年代步车，售价却高达16万；

就连销量冠军金杯海狮的地位也逐渐被五菱所替代。

华晨在与宝马的合作中渐渐地丧失了话语权，宝马与华晨的股比最终定格为了75：25。德国宝马先把股权拿到手，然后就等于剥夺了华晨的利润份额。华晨宝马未来为华晨集团贡献的利润会越来越少。

华晨彻底成为了傀儡，一下子从“正室”沦为“仆人”。宝马则转身与长城牵手，建立合资公司光束汽车，各占股50%。

祁玉民在任期间为了快速出成果，放弃了正向研发，选择了利用外资车企现成技术研发新车，“底盘是保时捷调校的，造型内外饰是意大利搞的，发动机是和宝马合作的，三大资源一整合，是不是一个好车就出来了？”

这个理念可以说与仰融一脉相承，但为什么失败了？

由零件到整车的构造，这是一个有机的互动过程，需要大量的工程师去试错与磨合，这是需要时间积累的。这些年，华晨人心不稳，并没有沉下心搞研发，毫无技术储备可言。

自从仰融走后，新上任的董事长换了又换，每换一次，就会产生一次人事动荡，下面的工程师队伍就很难持久一起产生合力，毕竟造车是集体的力量。

再者华晨本身就是靠资本起家的，而非技术起家，与华晨、雷诺磨合了那么多年，也没把技术给“偷”来，代工厂的帽子一直没有摘。

长年累月的入不敷出，终于爆发债务危机，华晨2020年半年报显示：集团总负债1328.44亿元。2020年12月，被确定正式破产重整，还被证监会以“涉嫌信息披露违法违规”立案调查。

落得个一声叹息！

有人形容：华晨是宝马的代工厂，一汽、上汽又何尝不是呢？（此处有警钟）

结语

如果仰融一直在，华晨的历史是不是要改写了，可惜啊，华晨没有“如果”。

作者： 慧泽李