「安安访谈录」行云集团：全球零售链接重构背后的2B版“拼多多”
《安安访谈录》是界面财联社执行总裁徐安安发起的一档深度访谈类栏目。未来3-5年，从投资角度对话1000位行业领军人物，覆盖传媒创新、VC/PE、信息服务、金融科技、交易体系、战略新兴等方向。访谈录正在建立跨行业专家团队，欢迎行业专家提供智库支持。欢迎各路分析师参与点评并推荐领军人物联合专访，联系方式：13641692101，也可通过电话添加微信沟通。
“新消费100强”系列是安安访谈录未来推出的“新经济50强”、“量化公司50强”、“金融科技20强”四大系列之一，将与消费领域投资人、枫投圈创始人蔡丹枫女士共同采访。在国际分工变化、政策引导方向、技术、人口结构、收入结构等多重因素共振下，消费领域的新品牌、新模式随周期此消彼长；流量为王注意力经济下，价值链逐渐向渠道方偏移。企业面对的多元化诱惑和成本压力空前。在讲求精细化运作和工匠思维塑造大国品牌的当下，我们认为，品牌、渠道、供应链、营销、运营，每一个单一领域深度耕耘的企业都可以在整合与彼此赋能下获得全新的发展。“新消费100强”访谈之前，安安和丹枫联合一级市场投资人、二级市场行业首席首先与有代表性的多个渠道方进行了深度对话。欢迎后续新消费企业参与访谈探讨，共助健康、可持续、有价值的新消费模式。
本期对话嘉宾：行云集团董事长王维
王维（Billy）：深圳市天行云供应链有限公司创始人、董事长，中国合作贸易企业协会供应链金融分会会长。南京大学数学系学士、墨尔本大学硕士、香港城市大学博士，日本早稻田大学访问学者，高级软件工程师。五年多时间带领行云集团成为行业领军企业，新经济独角兽。
行云集团：深圳市天行云供应链有限公司，成立于2015年5月，全球员工1000人，提供集品牌服务、行云全球汇供应链管理中台系统服务、行云金服、跨境物流服务等于一体的全链路的全球商品综合服务。集团构建的全程跨境供应链服务已形成上中下游的交易闭环，可帮助品牌方和进口零售渠道高效对接，实现交易流程的简化和资源互通，一站式直达消费者。
目前，行云集团在欧美、澳新、日韩、东南亚等海外多地设有直采分部，拥有40多个国家地区的120家海外侨团及商会资源、2000多家海外品牌和超过15万种全球商品，在全球具有139个合作以及自营仓，服务国内16万多家零售小B（线上进口零售商为主）。
前言
既懂数学又懂产品技术的人，是很有意思的。我们都知道数学是理性的，很多人认为产品也是理性的。这还真不是。产品首先一定是感性的，产品经理首先应该是一个具有浪漫主义思想的人，他不应该受到已有局势的限制，要敢于跳出三界外不在五行中，突破了原有的条框才会有所创新。
行云集团创始人王维是奥数冠军，也是公司最大的产品经理。所以我说他是一个很有意思的人。
行云最早的投资人也很有意思，是一个90后女孩，个子高，颜值也巨高，对行云的投资预计收益近百倍，在很多投资人看不懂的时候，勇于下注。
行云做的事情更有意思，就像一个2B版本的拼多多，把零售商的订单汇集在一起形成对大型供货商的集中采购和议价能力。
让我们一起来听听有意思的Billy讲述他做的有意思的事情——
嘉宾核心观点
①行云可为品牌商适配目前以中国为主的16万多零售小B渠道并进行线上零售控价，为零售商提供减少中间分销环节的国内外货品并一件代发到消费者，是淘宝、京东等很多中小卖家的进货渠道。行云货仓App强调商品本身，隐去供应商，为零售商提供需求内最便宜的唯一选择，并由供应商进行自由的市场调价。
②跨境进口电商行业是年增速20%以上的万亿级市场，近年的跨境电商相关政策利好行业发展，但在物流配送、产品溯源、离岛免税与跨境政策的打通等环节上仍希望政策进一步完善。
③品牌出海市场虽比进口市场发展更早，看似红海，但结合品质、品牌、营销、及数字化的全面升级，出海市场会衍生出一片新蓝海。
④跨境电商行业的竞争已从前端的销售竞争转移到后端的供应链较量，对商流、信息流、物流、资金流的协同整合能力成为企业的核心。
⑤跨境供应链整合的价值在于降本提效，行云把两端批发商和零售商中间的所有流程汇集到一起，解决多对多的问题，使品牌方和渠道方可以在更低的成本下专注于打造核心竞争力。
⑥公司增速快慢的评估要分2B还是2C。评估所有的企业看三样东西，供给、需求、和中间的平台。这三者都要看增长瓶颈和增长驱动。行云在2B企业里来说，增长是快的。行云供给、需求、和平台上都没有增长瓶颈，三者齐头并进是增长驱动来源。
⑦做企业要对规模、现金流、利润三者的优先性进行排序，不能都要，行云目前规模第一，目标是打造重塑全球零售货物链接这个数十万亿的市场。
跨境供应链简介
小财猫想从A国把特产小鱼干运到B国，并在B国用小鱼干换取在A国继续走走游游的盘缠。运输上，这么多选择，刚开始销售的这点小鱼干加上这么高的费用还有人买吗？销售上，不了解B国国情，是雇猫代卖、直接卖给零售商、还是自己直接对接B国客户？想通过这门生意实现小目标的小财猫头都大了，希望找到一家靠谱的物流企业、或者电商平台把整个零售的物流、仓储、销售流程全部打包完成。
中国给这种面向零售渠道的跨境整合方式一个特有的名词——跨境供应链。
专访全文
安安：行云集团去年获得了中国跨境电商行业最大的一笔2亿美元融资，但是2B为主的企业大众接触少，所以相对难以形成直观理解，请王总先介绍一下行云集团。
王维：一句话描述行云在做的事情就是，对品牌商行云可以“一盘货卖全球”，品牌需要的服务是DTC（Direct to Consumer，直达消费者的商业模式），行云下游有16多万家零售小B，是一个散货特别快的渠道；对零售商来说“要进货找行云”，过去开店找货源、进货、仓储、资金都是很难的事情，行云货仓聚合美妆个护、母婴、保健等国内外货源一件代发零库存直达消费者，解决小B除销售外整个的后端事务，把做生意变得非常简化；对淘宝、京东等第三方平台行云是“POP（Platform Open Plan，平台开放计划，即第三方卖家）背后的淘宝”或者更精确的说是“2B版的拼多多”，行云给这些平台上面的中小商家提供系统和货源。
过去行云一直在做国外卖国内，已经实现国外40个国家的2000多个品牌直接发到国内消费者的链接；第二步正在加强国内卖国内；第三是国内卖国外，东南亚已经建立了分销渠道。
| 关于行业：跨境进口电商是高速增长的万亿级市场，政策法规体系已初步建立，竞争开始从前端的销售竞争转移到后端供应链的较量。
丹枫：跨境进口过去主要走一般贸易和个人物品直邮。因为2016年3月以来跨境进口电商关税、消费税、增值税的4次下调，对需缴纳行邮税的个人物品抽查力度加大，和《电商法》的实施，跨境电商成本上的优势更加放大。未来跨境进口贸易的向好发展还需要哪些政策基础？如何规避政策不确定性对行业的影响？
王维：近几年，与跨境电商相关的政策文件出台更频繁和细化，从税费、流程优化、基础设施建设、试点城市等多方面为跨境电商的发展创造红利，已经初步建立起了涵盖主体、关、检、汇、税、支付、物流等政策法规体系。
从企业角度，希望政策继续完善的点主要有三个：
第一，进出口相关流程方面，在保税区、通关、检验检疫、工商等与跨境物流配送相关环节，可以进一步调整优化管理规范和监管流程，推进贸易便利化。
第二，市场环境方面，可以加强产品质量监管，推进产品质量追溯体系建设；完善跨境电商统计制度和统计方式等。
第三，海南自贸场景下，希望推进离岛免税和跨境政策打通。帮助海外免税店、零售企业、海南省内企业，从一个传统企业升级为线上线下双结合的形态，从而把海外游客从单点流量变为流量资产全过程化的模式，近一步对零售企业、免税店企业的核心资产进行多元的服务。
关于政策不确定性如何去规避，我们要明确每个行业都有各种不确定性和风险。就跨境电商这个大行业说，企业只有不断提高自己的创新能力、加强纵深产业服务能力、拓展上游供应链及下游服务场景、不断筑高竞争壁垒，才能随时应对风险挑战。
安安：过去五六年，跨境电商交易规模复合增长率在20%以上，达到这个增长率的行业都会成为竞争和投资热点，这其中进口增速又远高于出口，虽然2019年进口电商交易规模占出口电商比例仍不到三分之一，但是从国家希望海外购物回流以及消费升级的大背景看，这个万亿级的进口电商市场应该会涌现出十多家平台和服务相关业态的上市公司，你同意这个判断吗？你看好哪些垂直领域或业态？
王维：我国进口跨境电商市场还在发展的早中期，随着以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局加快形成，未来市场还会继续保持高速增长。
跨境电商是万亿级别的市场，群雄争霸。未来几年内，能够在全球商品流通中产生自身价值的公司，一定会被市场选中，但不会太多。
行云集团打造的是一个消费品数字化供应链服务平台。在消费品领域，母婴、美妆、保健一直是跨境电商行业中的热门品类，随着宠物饲养观念的普及我们也看好宠物经济相关品类，这些方向也是我们一直在探索的。
丹枫：行云所在的领域还有卓志跨境供应链等企业，哪些核心能力的构建有助于保持领先地位？
王维：目前，跨境电商的竞争已经从前端的销售竞争转移到后端供应链的较量，供应链能力成为企业的核心竞争能力，要求企业协同商流、信息流、物流、资金流提供一站式服务。
我们的核心优势主要体现在交易、履约力、运营、风控四大供应链服务能力。表现在结果上就是提供货源的国家足够多，品类足够多，价格足够便宜，同时服务了足够多的国内电商平台。
| 关于商业模式：行云解决价格等信息逐渐透明、品牌和渠道分工更明晰下，品牌到零售的规模化链接问题，可使交易成本和上下游管理成本大幅下降；此模式需要供给、需求、平台三端不能出现短板效应。
丹枫：相比品牌直接对接各种渠道的方式，行云的供应链模式创造的价值是什么？
王维：我们的模式在于成本低、效率高。我对所有线上交易供应链做了重新思考。
首先，行云减少了链条中的节点。线上供应链体系跟传统线下供应链最大的区别在于交易形式变了，线上可以只挂图片就开始卖，线下要先进货。初级的线上逻辑是有人下单我再进货，但这个逻辑是错的，为什么要进货呢？让批发商一件代发到消费者就行了。零售终端获得批发价和零售价的差价，不用管进货、库存等所有后端的事情，只需要做好流量。行云做的就是链接批发商和零售商之间的大中台，解决的是多对多的问题，把所有的零售订单汇集到我这里，我给到各个货源和仓库，把货发给消费者。如果每个品牌都自己对接渠道，成本应该10%不止，我只向供货商收两个点。行云减少了两端的成本和工作，相当于ax+bx=(a+b)x，把x都抽出来了，让整个社会的交易变得更经济。成本更低、效率更高就有价值，所有的交易价值在于让整个交易环节中的交易成本和上下游的管理成本大幅下降。
其次，行云解决的命题是信息对称下供应链应该怎么重构。过去原始方式是通过批发价不透明等赚信息不对称的钱，未来价格一定会越来越透明，小B的核心价值应该是运营、选品、用户心智、用户情绪。我们链接的16万多家零售商都有不同的场景，每个场景都有不同的情绪。不可能一家店卖所有的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位，此处指一款商品），小B一定会选最适合自己的客户的货。
安安：行云服务品牌商和流量方，链接了从上游供货到下游销售的整个中间流程，包括选品、仓储、物流、全渠道分销、渠道运营、金融支持，这种全链路的供应链整合是不是只适合存在于跨境这种信息不对称性更强的场景？
王维：行云五年多前是从进口开始做的，当时纯国内不好做。首先中国产能过剩，产能过剩就会出现很多销售能力极强的人，他们不需要找链接的平台而是直接对接客户；其次国内即使单一品牌也会想办法对接所有渠道，国外品牌只做品牌，因为他们认为品牌的核心价值在于品牌，品牌上去了自然能卖货，中国的很多品牌认为品牌的核心价值在于卖货。所以我先做了进口，用五年时间做成了最大的。近一年国潮品牌才开始大量崛起，国内做品牌的人多了就很容易理解我做链接整合渠道的价值。我跟他们说国外的这些大牌、标杆我们都在做，他们就没有什么顾虑很容易签给我们。
丹枫：跨境供应链整合这件事听起来就是尽量多的去链接两端的货和渠道，但前期很容易模式做重、链条太长串不起来，这些都是阻止其他玩家参与的壁垒吗？
王维：行云前三年在品牌和上游批发商量不够大时特别难。其他玩家冷启动时也会特别难，因为需要极强的运营能力。运营能力都是磨出来的。
丹枫：公司从2015年创立时的510万GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额），到2019年135亿GMV，又到2020年的230亿，五年多的时间发展非常快。规模能迅速起来的原因是什么？
王维：首先说行云增长是快还是慢的界定。从2B角度行云是快的，平均一年增长接近三倍；从2C角度不快，因为2C是在人和内容双轮驱动下百倍增长的逻辑。宏观上看，行云在2B角度增长算快是在对的时间做了对的事情，很大程度是运气问题。
然后说一下内部模式上行云增长引擎的来源。评估所有的企业看三样东西，供给、需求、和中间的平台。这三者都要看增长瓶颈和增长驱动。比如对电池厂来说，需求端是有多少电动车等下游客户买电池，供给端是原材料，平台就是中间的生产能力。它的增长来自找更多订单，这是订单驱动，有订单就能扩产能。但是如果做电池的磷酸铁锂中的锂紧缺了，这时候增长就来源于找到更多的原材料，变成供给端驱动了，这是它增长的瓶颈。回到你问的行云增长快的原因，这是因为行云三端都没有瓶颈。行云是用系统驱动的，上端链接货源，下端链接别人卖货的能力，不可能有瓶颈。
最后说行云增长驱动力的大小。驱动力分线性驱动力和指数级驱动力。回到电池厂的例子，找更多订单是线性驱动力；当缺原材料而订单不缺的时候，有可能是指数级驱动力；如果是产能不足的时候，就是非常典型的砸钱就能做大，和特斯拉在上海建工厂的逻辑是一样的。所以拉回来看行云也是，增长驱动里需求有没有指数增长机会？行云做2B本质上是有的，而且何止指数，我可以通过B瞬间覆盖中国所有的C，但问题在于我没有那么多货，烧钱去完成指数级增长是没有意义的。那供给端的货能不能指数级增长呢？进口是几乎不可能的，它是个线性增长的过程，国产有可能。然后是中间的交易能力，包括报关、物流、仓储、系统对接、换汇等的能力。这些会是瓶颈么？目前不是。但要实现指数级增长就100%是瓶颈。
所以在增长上行云不快，但在2B里算快的，我要快需要供给、需求、平台三端同步起来。有一类企业就是千万不能出现短板效应，必须齐头并进往前走。所以我的需求、供给、平台里的每一个服务都不能差，但凡有一个服务掉链子这条链条就断了。我是真正意义上做供应链的。
安安：从进口品牌服务商转变为全球商品服务商，主要的业务调整有哪些？出海是否已经是一片红海？
王维：行云在海外落地子公司进行当地市场营运能力建设以及资源的整合和积累前就已经开始布局海外渠道。
去年我们整合集团内部各业务模块的骨干，以及聘用了业内一批有十多年中国品牌出海运营能力的专业人才，集中力量成立了出口项目团队；目的是结合对海外市场的认知沉淀，将行云一套成熟的进口运作模式进行模式优化，复制到海外，帮助中国品牌完成高质量出海的诉求。去年12月，我在界面·财联社财经年会上说过，未来五年，中国一定会涌现出大量的品牌，而行云所扮演的角色，就是用我们的数字化新外贸能力，帮助中国品牌基于行云的品牌运营、渠道拓展、本土营销、结汇创新、贸易融资、物流配套等一站式综合服务能力上，深耕海外品牌运营和市场升级。
当前对于中国品牌出海，是红海和蓝海错综交错的“深海”阶段。无论是最早一批成功出海和落地深耕的华为、中兴、海信、海尔、联想、传音等老一线品牌，还是这两年迅速崛起的安克、SheIn为代表的新兴品牌，都是给未出海、或在出海征程中苦力挣扎的中国品牌指明了一个蓝海方向：专注产品品质、聚焦品牌深耕、注重立体营销、以及通过数字化升级产业生态链路，最终实现品牌的高质量出海。
安安：在行云的生态体系内有很多在做某一细分部分的企业，比如豌豆公主专注于日本市场，连连数字、纵横集团等提供物流、仓储、金融支付，也有提供信息化管理软件的，“专”和“广”的核心差异会是在哪里？
王维：核心差异大概在出发方向不一致。究其根本，商业的目的是殊途同归。从一个不同的出发点，最终到达的都是产生生态价值的终点。
| 关于产品：行云通过系统去串联交易信息，选择信息简单的标品进行以SKU为主体的有控制的市场价格展示，可为品牌方进行全网零售控价和在主销售渠道外做增量。
丹枫：行云的SaaS平台可以给品牌方提供什么？
王维：第一，为签协议的品牌做线上全网的控价，不是这个零售价格的订单系统会控制不进行履约。因为品牌最怕的第一件事是乱价，一乱价品牌就没了。比如“双十一”打折这个行为，会促使忠于你的消费者等待打折才疯狂买买买，这样品牌的价格就永远上不去。再比如，Gucci会进奥特莱斯，LV不进，就导致大家觉得Gucci不如LV，这是用户期望的问题。有个统计，连续做三年“双十一”的品牌“双十一”和“618”的销量占全年总销量的70%左右，意味着平时是没销量的。
第二，行云帮品牌匹配适合的渠道，以及不同渠道应该怎么做活动，品牌都是需要做活动的。
安安：对品牌方来说行云渠道占据怎样的地位？
王维：很多品牌把作为销售主渠道的天猫旗舰店给TP（Third Party，第三方）代运营做，行云对一些品牌来说是他们线上的附加品渠道。行云给他们主渠道之外做增量，不做存量。
丹枫：选品上有什么倾向性吗？是否会先选一些爆品引流？
王维：选品上行云只对品牌的属性做定义，希望做信息简单的标品，比如售后率低的快消品；复杂的就不做了，比如服装，需要传递尺码、面料等很多信息量，退货率也高。行云本质上是通过系统去串联信息，所以希望信息越简化到交易信息本身越好。
传统人做生意喜欢选择头部爆品，互联网人喜欢中仓位，头部可能吃力不讨好。但是头部需要做几个出来当做标杆。
丹枫：行云货仓App上货品的价格机制是怎样的？怎么保证相对于京东国际自营、天猫国际自营、品牌自营等直采渠道的价格优势？
王维：行云是有控制的市场机制；淘宝、1688等是自由交易市场，俗称跳蚤市场。
首先，我们弱化供应商的概念，而是强调商品本身。拼多多就是SKU逻辑，线上抢产品，弱化店的概念；淘宝是逛、找店、收藏，把线下的逻辑搬到线上。在京东上买iPhone搜出上百家店，你开心吗？你肯定希望直接知道哪家最好。行云就是这样，一个兰蔻小黑瓶背后可能有20个供应商，但是你找不到这20家供应商，而是只有小黑瓶这一个品类，不需要选，当前呈现的一定是符合你要求里最便宜的。根据你对保质期、是否海外直邮等要求行云显示最便宜的价格。只是价格是波段性的，提供最便宜价格的供应商的货卖完后，价格就变了。
其次，让市场行为决定价格。货主可以随时调价定价，一个货有好多家在卖，定高了卖不掉。
丹枫：16万多的渠道客户类型有哪些？怎么推广渠道的？
王维：渠道主要的客户类型我们分为微商、代购、线下门店、贸易商、分销商。小B通过行云的平台化服务可以完成合规分销，SKU的极大丰富，和运营的极简化。
推广渠道的方式也很多样，陌生拜访、老带新、推广会等都有，内生和外部推广同步进行。对线上中小B客户的获取运营策略会遵循营销拉新到转化到复购展开。比如开展玩法多样的平台活动，对不同类别和级别的客户实行不同运营策略等。而在线下，我们更多重点放在针对性拓展，和分层服务。
| 关于发展战略：规模第一，现金流第二，利润第三。
安安：行云的业务听起来有非常强的框架感，这个框架内的业务未来会怎么进化？框架外的战略是什么？
王维：首先，几乎所有的货行云都可以做，几乎所有的小B行云都可以链接。行云全球做了2000多个品牌，如果每家能做到平均5%的份额，行云都应该是几千亿交易额的公司了。现在已经开始链接海外的小B，Lazada、Shopify、亚马逊等。行云要做全球的零售货物链接，这应该是一个数十万亿的市场，所以目前要增加的不是厚度，而是继续延长链路，我要做的就是打乱全球零售货物链接。框架内也会创自己的品牌，根据C的消费行为画像来决定品牌方向，目前已经自己创了好几个品牌了。
框架之外的战略没有。我一定在框架内做，因为规模的重要性排第一。
安安：下游的小B多了，不是直接对接品牌方的商品，行云会越过供应商直接和品牌谈吗？
王维：有能力谈、会不会谈、和什么时候谈这三件事要分开说。打个比方，现在谈了会不会影响未来和别人的合作？会不会影响我的增长？
做企业要有三个优先：规模、现金流、利润。第一，通过渠道的力量去和品牌谈条件可以得到现金流；第二，现在全力推自有品牌可以提高利润；第三，这两个事都不做，就冲规模。现在小，肯定规模优先。三个优先没有对错，做企业的人三个事情一定要排序；我见过很多企业家是不排序的，都想要，我觉得这样没有发展战略。当我一排序你是不是知道我什么该做什么不该做？规模第一，现金流第二，利润第三。
行云是一个链接工具，只做中立第三方。比如阿里说不能做拼多多，或者拼多多说不能做阿里，我都不会同意。
本期特邀点评分析师：天风证券商贸零售行业首席分析师刘章明
1、丹枫：推动进口电商发展的因素有哪些？
刘章明：“进口电商”的定义包含两层。第一层在货的层面，指中国消费者购买海外商品；第二层在场的层面，指通过跨境电商渠道购买。
人选择货的角度，进口商品规模增长的本质驱动因素是国人消费力的增强，有能力支付质量更高的产品，而在部分品类海外品牌质量更高。
人选择场的角度，进口电商渠道的发展主要取决于渠道的消费体验，包括货品质量与丰富度、价格、客服服务、物流、支付、售后等等。货品丰富度取决于入驻电商渠道海外品牌的数量，品牌方做出入驻决策的因素在于商品的销量与对品牌力的提升，背后是选择电商渠道的人的数量和消费水平的提升。在这样一个正反馈的系统里，渠道的商品价格、客服服务、物流、支付便捷程度、售后成了根本驱动因素。商品价格基于商品成本、渠道加价率、国家税率、品牌方利润率来最终确定。客服服务、售后离不开进口电商平台自身的建设，以及品牌方的重视。物流与支付便捷程度依托于平台方与第三方服务商的发展，背后离不开国家政策的支持。
2、安安：我国对进口产品的消费有哪些大趋势？
刘章明：消费者层面，90/95后在天猫国际平台上的消费金额占比逐年提升，进口商品消费占比要明显高于其他代际。他们的年人均消费同比增速达两位数，已超越80后成为跨境消费主力军。
品类上，年轻人的消费趋势，代表着当代的潮流趋势。90/95后在天猫国际上的消费有五个显著的特征：一是美颜护肤增长迅猛，二是健康零食更被青睐，三是在猫狗宠物身上花费很大，四是海外潮牌服饰消费增多，五是智能电器普及提升生活品质。
3、丹枫：海南离岛免税政策对进口电商的影响如何？跨境电商参与海南免税市场的途径有哪些？
刘章明：海南的免税政策分两类，一类是离岛免税，一类是岛民免税。岛民免税是2025年全岛封关之后的全岛免税的一个过渡政策。跨境电商能够直接参与岛民免税的部分。后续全岛免税之后，能够把海南岛上的一些进口商品通过跨境电商的形式，向内陆地区销售。跨境电商不能直接参与离岛免税。
4、安安：跨境出口电商与跨境进口电商主要的差异点有哪些？
刘章明：跨境进口电商运营者非常了解国内的消费者，国内的物流支付等第三方服务也比较成熟，关键要能够邀请到丰富的高质量品牌入驻，以及依托国家积极的政策。
跨境出口来看，中国品牌需要拥有对海外消费者需求的把握能力，对国内优质供应链的选择、绑定和控制能力，出海物流的运营能力，以及amazon渠道、独立站的线上运营能力，或是海外线下渠道的本土化能力。难点在于海外的电商生态没有中国那么成熟，很多环节都需要品牌自己去做，以及海运物流会加大存货周期管理的难度，同时非常考验退货处理能力。
5、丹枫：链接跨境货品从批发商到顾客的全链路整合难点在哪里？
刘章明：单就出口跨境电商渠道运营商来说，需要具备海外电商渠道数据获取与分析能力，快速反应选择国内产品供应商的能力，以及电商渠道运营、管理客服、物流、仓储、存货周转、售后包括退货的能力。这种端到端全链路整合的能力，都是逐年积累的，并非一朝一夕可以搭建，享受的是海外电商渗透率提升和中国制造业产品力提升，同时国内有较低成本的工程师和工人劳动力的红利。当未来部分产业链进行国家间转移的时候，这些出口跨境电商渠道运营商需要去成本更低的国家或地区获取商品。
6、安安：快手等内容平台都在强调直播电商货品的源头化，减少中间经销商环节，所以有了快手小店、魔筷科技等集中供货平台。价格越来越透明下，各类型零售商的竞争力体现在哪些方面？
刘章明：电商渠道本质是品牌直接到消费者的渠道，经销商环节已经有所减少。过去传统电商平台更多是图文电商，直播电商丰富了商品信息传递的方式。
商品加价率的降低，渠道效率的提升提高了社会效率。不同渠道具备各自差异化的特点，也具备各自的价值。便利店满足了消费者即时的需求。购物中心满足了消费者社交场景和审美的需求，同时商品可以触摸体验，降低了商品信息不对称性。电商渠道满足了消费者节约购物交通成本的需求，同时产品加价率更低，也有利于品牌对消费者数据的获取与产品调整。
7、丹枫：品牌方和渠道方在未来的分工会越来越清晰还是越来越融合？
刘章明：在部分品类会越来越融合。在差异化不太强的品类，渠道想要赚取品牌的利润，会做自主品牌，渠道品牌会产生。
在部分产品力非常重要的品类，渠道做自主品牌要投入过多的研发，除非彻底转型为消费品品牌公司，否则渠道倾向于销售专业品牌。
8、安安：追求降本提效的供应链极简化这件事未来会怎么演变？
刘章明：消费者的需求是综合的，既要产品价格低（成本低、渠道加价率低），又要产品高质量、丰富度高、差异化，同时还希望可以随买随到。这些不同维度的需求其实在同一时刻是部分矛盾的，关键在于各维度的取舍和平衡。
追求降本提效这件事情是正确的，关键是对产品丰富度、及时性的让步能到什么程度。我们认为，随着消费者可支配收入的提升，未来消费者会是以满足需求的产品和服务为先，再在此基础上比价，考虑性价比。